Hva er egentlig en lærende organisasjon?

Nesten daglig ser vi offentlige og private virksomheter demonstrere at de ikke evner å utnytte potensialet hos de ansatte og at de ikke behersker det komplekse samspillet som trengs for å levere gode kvalitet og effektiv ressursbruk over tid.

«New Public Management» dominerer offentlig sektor, kombinert med en nærmest religiøs tro på at markedet ordner opp.

Dette ser vi i ambulansetjenesten i Nord-Norge, i oppsplitting av jernbanesystemet og en rekke andre eksempler. Dersom tenkemåten i toneangivende miljøer ikke endres, vil det med sikkerhet komme nye kriser og det vil dukke opp en hærskare av «eksperter» og konsulenter som skal løse de problemene de selv har bidratt til å skape.

I akademia, fagbevegelsen og i politiske kretser (på begge sider av den politiske skalaen) er det en gryende forståelse for at problemene ikke bare skyldes det ene eller de andre politiske vedtaket, eller «de andre». Årsaken ligger ofte i at selve organisasjonstenkningen henger igjen fra fortida. I flere miljøer har man fortjenestefullt begynt å snakke om «tillitsreform». En god begynnelse, men langt fra nok!

• Først må vi forstå hvordan problemene er innebygget i det dominerende organisasjonsparadigmet.

• Deretter må vi utvikle organisasjoner som evner å tilpasse seg endringer gjennom å lære. Ekte lærende organisasjoner.

Om det eksisterende organisasjonsparadigmet

Den typen organisasjonstenkning og organisasjonslogikk som dominerer, kaller jeg organisasjonsparadigme 3.0. Felles for ulike organisasjon 3.0-varianter er at de er systemer designet for effektiv utførelse og ikke effektiv læring. Dette paradigmet har en logikk der kunnskap bæres av eksperter eller de som befinner seg høyt oppe i et hierarki. Skolesystemet forsterker denne tenkningen ved å lære studenter og elever hva som er «riktig svar» og i mindre grad lærer dem å tenke. Arbeidslivet belønner lojalitet og «riktig utført», og i liten grad eksperimentering, og dermed forbedring og innovasjon. Organisasjonsparadigme 3.0 fikk sitt historiske gjennombrudd under og etter den industrielle revolusjonen (1760-1820) og erstattet etterhvert gjennom 1900-tallet det forrige organisasjonsparadigme 2.0 – som var knyttet til jordbruksøkonomien med et hierarki med formelle, arvede roller og med keiser, konge eller pave på toppen. «Den Gud gir embete, gir Han også forstand».

Vi er i dag i innledningen til en ny industriell revolusjon hvor digitalisering vil forandre alt og hvor nye høyt utdanna generasjoner nærmest stormer inn i arbeidslivet (i alle land). Samtidig som vi tvinges til å ta tak i de fundamentale felles utfordringene for alle mennesker – balanse i forhold til naturens bæreevne og bekjempelse av fattigdom og utenforskap. Organisasjonsparadigme 3.0 handler om styring i en verden der kunnskapen for en stor del finnes, og ikke en uforutsigbar verden der kunnskap må utvikles kontinuerlig, og der ressursene må tilpasses kompleksitet og økologisk bæreevne.

Tabellen under viser noen endringer i kjennetegn fra styrende til lærende organisasjon.

Lærende organisasjon: Et stillas og tre enkle regler

En av pionerene innen lærende organisasjoner, Peter M. Senge, skriver at en lærende organisasjon «er et sted hvor menneskene kontinuerlig utvikler sin kapasitet til å skape de resultatene de virkelig ønsker og drømmer om, hvor nye og utviklende tenkemønstre dyrkes fram, hvor kollektive ambisjoner er frigjort, og hvor mennesker kontinuerlig lærerålære sammen» (min uthevning). Kjernen og selve byggestoffet eller «DNA-et» i en lærende organisasjon er «å lære å lære sammen». La oss se på hva dette betyr i praksis.

Komplekst, men ikke komplisert. Virkelig verden og organisasjonene i den, er komplekse systemer. Men lærende organisasjoner er organisasjoner som møter denne kompleksiteten på to måter: Ved å mobilisere folks medfødte ønske om å lære. Og med enkelhet. Dette høres kanskje rart ut, men jeg skal forklare nærmere. Lærende organisasjoner har noen grunnforutsetninger – noen rammer. Disse utgjør et slags «stillas» alle virksomheter trenger for en slik utvikling. I LOS Norge nettverket, har vi lenge arbeidet med å teste ut og forme dette felles rammeverket.

1. Den første grunnforutsetningen er å se hele organisasjonen som et system. Ikke bare den egne virksomheten «vår bedrift» eller «vår avdeling» men se hele systemet som et «symfoniorkester». Sub-optimalisering av «vår enhet» må være bannlyst! Viktige deler av systemet i for eksempel ambulansetjenesten i Nord Norge er akuttmedisinsk personell, transportører, flygere, kommunehelsetjenesten og mange andre funksjoner som må samspille. Å splitte dem opp er direkte kontraproduktivt og leder til mange problemer som må kompenseres med et stort kontrollbyråkrati.

2. Den andre forutsetningen er at en organisasjon må ha et konstant nyttig formål utover det å tjene penger. Mange virksomheter har visjoner med det vi kan kalle høy «bullshit faktor». I stedet må organisasjonen lage en praktisk visjon – beskrive et bilde av hvordan det skal se ut når den har prestert på sitt ypperste, og beskrive hva den faktisk leverer, hvorfor den er til. Eller «hvorfor går jeg på jobben?»
   Jernbanesystemets formål er for eksempel å bringe mennesker trygt, miljøvennlig og presist fra a til b. Dyreparken i Kristiansands konstante formål er å skape «minner for livet». Eller Sophies Minde Ortopedi; «Et bedre liv» (for pasientene). Ingen blir spesielt motivert av å gjøre Røkke eller Rimi-Hagen noen milliarder rikere. Eller gå på jobben for å svare på ett eller annet uforståelig, byråkratisk EU-direktiv.

3. Den tredje forutsetningen er å skape et trygt læremiljø. Alle mennesker gjør feil, men feil skal ikke skjules men heller være kilde til læring. Forskning viser at virksomheter som har krevende utfordringer er helt avhengig av trygghet for å prøve og feile. Her har den norske arbeidslivsmodellen vist seg robust. Vi har skapt sterke miljøer innen både maritim konstruksjon og drift (skip, oljeinstallasjoner osv.), innen helse og mange andre sektorer. Vi har også sett hvordan mange (ofte utenlandske) «profesjonelle» ledere direkte motarbeider denne tradisjonen ved å bruke mål og resultatstyring, kombinert med pisk og gulerot (organisasjonstenkning 2.0 og 3.0).

4. Den fjerde forutsetningen er å bygge videre på «godt arbeid». Organisasjonen skal tuftes på den gode kompetansen som finnes der fra før. Dyktighet kommer ikke bare av god utdanning men av lang praktisk erfaring. Noe av det som opprører mest med organisasjon 3.0 og New Public Management, er den totale mangelen på respekt for gode fagfolk.

5. Den femte forutsetningen er å tilrettelegge for selvledelse. Selvstyrte team har en fabelaktig evne til å løse vanskelige oppgaver ved å utvikle godt effektivt samspill. Kontinuerlig forbedring kommer nærmest som en naturlig følge av selvledelse. Folk er født til å lære. Disse tre enkle reglene får frem det dynamiske forholdet mellom synliggjøring, dialog og praksis:

• Gjør informasjon synlig for det blotte øyet. Synet trumfer alle sanser. Direkte observasjon (gå og se selv), visualisering på tusjtavler eller digitale tavler, merking av vegger gulv, skap og utstyr. Synliggjøring utløser alltid refleksjon.

• Gjennom dialogen reflekterer vi over det vi ser og erfarer og bestemmer oss for å prøve ut forbedringer.

• Vi praktiserer gjennom å forsøke/eksperimentere. Uten praksis ingen læring.

6. Den siste forutsetningen er å lære å dele kunnskap. Det vi lærer gjennom «DNA-et» må deles og bli en del av organisasjonens kunnskap. Slik blir det en del av vår kultur. «Slik vi gjør det her hos oss». Når jeg møter virksomheter er mitt spørsmål alltid: «Når noen slutter, hvor mye kunnskap spaserer fysisk ut døra?». Svaret viser nesten alltid at virksomheten ikke har gode rutiner for å dele kunnskap. Igjen ser vi hvordan 3.0-HR, kvalitet og -opplærings systemene ikke henger med i utviklingen.

Hva må gjøres?

Mange ledere ønsker oppriktig å utvikle seg til ledere for lærende organisasjoner. Da må de først og fremst ikke «kjøpe seg» lean eller agile implementering eller tilsvarende. De må først og fremst utvikle sitt eget personlige lederskap. Dette kan de gjøre ved å lære sammen med andre ledere og sammen med sine folk. Gå og se selv, lære seg å lytte til og forstå sin virksomhet som system, og forstå at «læringsmotoren» i dette systemet er alle de gode fagfolkenes latente ønske om å gjøre en god jobb. Når feil oppstår (og det gjør det naturligvis) er det sannhetens øyeblikk. Da må vi tilrettelegge for å gjøre feil til felles kunnskap.

Å observere og lytte ydmykt og stille gode spørsmål er en god start.