Annonse
Vi mangler ikke gode teorier om endringsledelse, prosjekter, motivasjon eller hva det skal være. Men vi legger ikke i nærheten så mye rom for slark i modellen som mennesket krever, mener Jan Ketil Arnulf. Foto: iStock/airdone
Synspunkt
Synspunkt

Organisasjonsdumhet

Jan Ketil Arnulf er professor ved Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT. For noen uker siden kom jeg over en teori om dumhet. Jeg synes den var så god at jeg delte den på LinkedIn. Mange likte den, mens noen reagerte kritisk.

Reaksjonene var så interessante at de berettiger til en litt mer seriøs faglig omtale fra min side.

Hvordan kan det ha seg at dumhet er et undervurdert problem i organisasjoner – og er det i det hele tatt lov til å si dette?

Teorien om «dumhetens grunnlover» ble opprinnelig framsatt av Carlo M. Cipolla, professor i økonomi på Berkeley, på et ukjent tidspunkt en gang på 1980-tallet (den er lett tilgjengelig for et søk på nettet). Formulert med vidd og arroganse hevder teorien at vi alltid og overalt vil undervurdere utbredelsen av dumhet.

For å unngå misforståelser vil jeg presisere med en gang: Jeg mener ikke at det finnes et seriøst psykologisk grunnlag for å dele inn menneskeheten i dumme og smarte mennesker.

Den som leser Cipolla nøye vil også se at det ikke er hans poeng.

Tvert imot sier Cipolla at det finnes like mange dumme mennesker med høy intelligens som med lav.

Personlig legger jeg hodet på blokken og antar at jeg også kan være en av de dumme. Hva vet jeg.

Sprengstoffet i Cipollas påstand handler egentlig ikke om dumheten, men om vår egen overdrevne forventning om rasjonell opptreden. Den forventningen har vært velkjent for økonomen Cipolla. Økonomien forutsetter nemlig den «gjennomsnittlig rasjonelle aktøren», men som har vært avslørt som en drøm av opptil flere nobelprisvinnere i økonomi.

Likevel klarer vi ikke å ta farvel med forventningen om rasjonell atferd når vi omorganiserer, planlegger prosjekter, eller lager budsjetter. Derfor går ting sjelden som tenkt.

Min egen høyst seriøse omfavnelse av Cipollas spøkefullt formulerte teori skyldes et konkret problem innen ledelse: Vi mangler ikke gode teorier om endringsledelse, prosjekter, motivasjon eller hva det skal være. I stedet blander vi sammen generell statistikk om atferd med folks uforutsigbarhet. Vi legger ikke i nærheten så mye rom for slark i modellen som mennesket krever.

Personlig legger jeg hodet på blokken og antar at jeg også kan være en av de dumme. Hva vet jeg

Hvis noen tror jeg overdriver, kan jeg røpe et gammelt problem i psykologisk vitenskap:

Vi kan i noen grad forutsi atferd i grupper, men ikke hos individer.

Ledere kan ikke spå nyansattes prestasjoner, psykiatere kan ikke spå psykisk helse og dommere kan ikke spå tilbakefall hos kriminelle.

Cipollas definisjon på dumhet er ikke vitenskapelig men derimot hverdagslig: Det er dumt å tilføye seg selv skade. Det er smart å gjøre noe bra for seg selv. Dette er ikke avhengig av intelligens. Også nobelprisvinnere gjør dumme ting. Dess mer intelligent og ressurssterk dess større dumheter kan vedkommende faktisk begå.

Men i tillegg trekker Cipolla inn et fordelingsperspektiv i sin analyse: For å kvalifisere som smart, må din handling ikke bare være bra for deg selv – den må også føre til en verdi for andre. Den som gjør noe bra for seg selv ved å gjøre livet surt for andre er nemlig ikke smart, men en skurk. Og den som ødelegger for seg selv til andres fordel er simpelthen hjelpeløs.

Med denne enkle analysen gjetter Cipolla at den vanligste avbrytelsen i ditt arbeid vil komme fra dumhet. Det er en person som på ubegripelig vis kommer til å skape bryderi både for seg selv og deg, uten påviselig gevinst for noen av partene. Noen ganger blir du også heftet av en skurk, en som ødelegger for deg til sin egen fordel. For Cipolla er de fleste skurker likevel også dumme, fordi de oftest ødelegger mer enn de raner til seg. Det hender selvsagt at blir vi avbrutt av folk som gjør noe smart for seg selv og for oss, men det oppleves sjeldnere.

Og slik taler Cipolla til den iboende frustrasjonen som mennesker vil ha i organisasjoner.

Muligheten til å tilføre seg selv og andre ­ubotelig skade er en stadig og undervurdert risiko

Min sønn kom en dag fra biologitime på skolen og undret seg på om ikke mennesket er et sånt dyr som maur, bier eller fiskestimer. Organisasjonen er det egentlige dyret, mens individet bare er en celle i organisasjonens kropp. «Men det som kanskje er særeget for mennesket,» spekulerte min sønn, «er at vi er i stand til å irritere oss så veldig over kuben vår. Det gjør biene neppe.»

Som sosiale vesener lever vi med blandet glede i organisasjoner. Der er vi hele tiden utlevert til andres inngripen. Mens biene har genetisk programmerte samfunn, konstruerer vi i stedet nye organisasjoner som verktøy.

Vi forandrer organisasjoner så raskt at vi alltid er uenige om hvordan de skal brukes.

Muligheten til å tilføre seg selv og andre ubotelig skade er en stadig og undervurdert risiko.

Og derfor kommer det alltid som en overraskelse når stortingspresidenten ønsker seg en garasje til to milliarder. Når en pilot styrer flyet rett i fjellveggen med overlegg. Når kapteinen på et cruiseskip kjører skuta på grunn for å imponere en ukrainsk blondine. Eller når presidenten for verdens mektigste demokrati styrer staten mot et totalitært kupp.

Folk som forsker på ledelse er vanligvis forventet å foreslå en inspirerende løsning. I denne saken hjelper bare å ha rom for det menneskelige.

Så hver gang du tenker: «Er det mulig???» kan du huske på at Cipolla ville svart: «Jeg sa jo det.»

Annonse
Annonse