Annonse
Mange har en egeninteresse i å blåse opp viktigheten av ledelse og ledere, skriver Tom Karp. Foto: iStock/metamorworks
Synspunkt

Ledelsesindustriens skitne små hemmeligheter

Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. Joda, det er en ledelsesindustri. Mange har en egeninteresse i å blåse opp viktigheten av ledelse og ledere.

Det gjelder ledere selv, styrene de sitter i, lederutviklere, ledelseskonsulenter, hodejegere, ledelsesforskere og handelshøyskoler.

De lever alle av å hevde at ledere – og ledelse – er viktig (her kaster jeg stein i glasshus, jeg er selv en del av industrien).

De siste 30-40 årene har det sågar vokst frem en global industri for ledelsesteorier, med mektige aktører. Hovedaktørene er velrenommerte handelshøyskoler samt store, internasjonale konsulentselskaper. Disse lever av å utvikle og selge stadig nye ideer, løsninger, metoder og verktøy til ledere. Jo mer press ledere og organisasjoner utsettes for, desto mer avansert blir løsningene, og desto flottere blir ledelseskonseptene.

Hvis vi lar polemikken ligge, er problemet at det er skapt en virkelighetsfjern forståelse av ledelse

Industriens 12 premisser

I ledelsesindustrien har man i de lukkede rom samlet seg om noen premisser for ledelse. De presenteres som en punktvis liste, noe som foretrekkes innen ledelsesindustrien:

  1. Ledelse er viktig for utviklingen av organisasjoner og for samfunnet. Og ledere. Følgelig bør man betale ledere bra. (Det er visstnok er et begrenset tilbud i «ledermarkedet»).

  2. Ledere er autonome aktører som kan ta frie valg. De kan således styre organisasjoner dit man bestemmer seg for gitt at de har den rette kunnskapen, egenskapene og verktøyene.

  3. Tro på at det er bare ledere som leder i organisasjoner, at de skaper orden, fremdrift og har oversikt. Uten ledere blir det kaos, anarki, tatt få beslutninger og lite gjort.

  4. For å lede, må ledere sette i gang mye aktiviteter, prosjekter, endring og utvikling i organisasjoner. (Hvis ikke blir det stillstand og det er ikke bra).

  5. Ledelse kan reduseres ned til fem (eller 12 som her) punkts lister som, hvis man følger dem, så går det bra (kan anvende instrumentelt for å få ønsket effekt).

  6. Oppskrifter og råd om hva som gir effektiv ledelse, er universelle. Det som virker en plass, fungerer også en annen plass. (Derfor har ledere har en tendens til å kopiere hverandre).

  7. Tro på at ledere vil det beste for organisasjonen de leder, at de er gode mennesker med gode intensjoner som jobber for felles beste (uten nevneverdig egeninteresse).

  8. Tro på at ledere blir ledere fordi de gjerne vil bidra, påvirke, utvikle, hjelpe og endre (ikke fordi de higer etter makt, posisjon, status og penger).

  9. Tro på at alle kan lære ledelse så lenge man har gått på de rette skolene og tatt en stor nok dose lederutviklingskurs.

  10. Tro på at alle som har et snev av ledererfaring, har rett til å gjøre den erfaringen universell og mene noe om ledere og ledelse (og kan kalle seg eksperter).

  11. Tro på at ledere er en spesielt selektert gruppe med evner, kunnskaper, egenskaper og kvaliteter som langt overgår de fleste av oss andre.

  12. Tro på at kritisk tenkning om ledelse skal holdes til et minimum, så ikke sårbare lederes selvbilde og selvtillit blir skadelidende (er man for kritisk, utestenges man fra det gode selskap og får ikke lov til å holde foredrag hvor man har laget sitt eget akronym for hva ledelse handler om, selge bøker med konseptuelle lettvintheter eller undervise på lederkurs hvor ledere skal føle seg bra...).

Lettvintheter, halvsannheter og selvfølgeligheter

Hvis vi lar polemikken ligge, er problemet at det er skapt en virkelighetsfjern forståelse av ledelse. En forståelse hvor lettvintheter, halvsannheter, selvfølgeligheter og reduksjonisme for lov til å sette premissene.

Det skyldes, i tillegg til påvirkning fra sterke interessenter, forskningsmetodiske mangler. Ledelse er som fagfelt elitepreget, og det er ubalansert når det gjelder kjønn, kultur, religion og demografi.

Tyngden av vitenskapelige artikler som publiseres, er basert på spørreundersøkelser og kvantitative analyser. Intervjuer av ledere og kvalitativ analyse er foretrukket metode nummer to, med de feilkilder begge disse metodene innebærer. I ledelsesforskning brukes det dessuten hyppig metoder for å komme frem til årsaksforklaringer. Dette i motsetning til hensiktsforklaringer. Det er derfor en fare for at man mister dybde og forståelse når forskere forsker som de gjør. I tillegg er analyseenheten ofte ledere. Det er forsket mindre på ledelsesprosesser, relasjonelle forhold, følgere og kontekst.

Ledelsesforskning har også et tyngdepunkt mot normative modeller som postulerer hva ledere bør gjøre. I mindre grad finnes det beskrivende forskning som sier noe om hva ledere faktisk gjør, hvorfor de gjør det de gjør, virkeligheten de står i, og utfordringene de må håndtere i hverdagen.

Voksende skepsis

Det er imidlertid en voksende skepsis til at «alt» av organisatoriske utfordringer kan løses med mer ledelse og flere ledere. Det er en skepsis som i det engelske språk går under betegnelsen managerialism. Det innebærer en kritikk av ledelsesfaget og premisser som tilsier at ledelse kan reduseres til et sett med generiske ferdigheter anvendelig på tvers av virksomheter. Og at ledere derfor må gis betydelig makt og ansvar. Samt at insentivstrukturer er det eneste saliggjørende for å skape individuelle og organisatoriske prestasjoner, og en generell tiltro til at alt av arbeidsprosesser og -oppgaver skal defineres og måles.

Det er et gap mellom normative idealer og den organisatoriske virkeligheten mange ledere og ansatte opplever.

I det hele tatt er det et behov for å menneskeliggjøre ledelse, plukke ned noen av idealene, slippe lufta ut av de oppblåste forventningene og konfrontere mytene om supermenn og -kvinner.

Bare da kan faget bli mer relevant for dem som skal utøve ledelse, og gi ledere bedre evne å forholde seg til den sammensatte virkeligheten i organisasjoner og samfunnet, og bidra til å løse viktige utfordringer. /

Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

Referanser:

Karp, T. (2019). God nok ledelse. Hva ledere gjør i praksis. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Karp, T. (2022). Å lede i usikkerhet. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Kommer mars 2022.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Ideer og innsikt

Faglige ansatte ved Høyskolen Kristiania og OsloMet Storbyuniversitetet deler ideer og innsikt om ledelse, arbeidsliv, innovasjon og aktuelle samfunnsspørsmål.
 
Send gjerne kommentarer og forslag til temaer for spalten til:
 
Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Høyskolen Kristiania − e-post : audun.farbrot@kristiania.no
Stig Nøra, seniorrådgiver ved OsloMet − e-post: stignora@oslomet.no
Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Ideer og innsikt

Faglige ansatte ved Høyskolen Kristiania og OsloMet Storbyuniversitetet deler ideer og innsikt om ledelse, arbeidsliv, innovasjon og aktuelle samfunnsspørsmål.
 
Send gjerne kommentarer og forslag til temaer for spalten til:
 
Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Høyskolen Kristiania − e-post : audun.farbrot@kristiania.no
Stig Nøra, seniorrådgiver ved OsloMet − e-post: stignora@oslomet.no
Annonse