– Det er like mye læring i det å vite hva man ikke skal gjøre, som å vite hva man skal gjøre

Meninger og sterke ytringer er det kjekkeste som finns, mener Linn Moholt. Det var også noe hun var opptatt av som øverste leder i familiebedriften Karsten Moholt AS, som ble solgt til Hightech Vision.

– Ingenting var så trygt som å finne noen som var flinkere enn en selv. Sterke meninger er sunt. Å sitte i et fora rundt et bord og bare være enige, da får man ingen utvikling sier hun.

– Meningsutveksling er viktig for å utvikle både konsepter, produkter og arbeidsliv, ja det aller meste. Ytringer er jeg stor tilhenger av, og man skal behandle kolleger med respekt. Det kan man fint gjøre selv om man har sterke meninger rundt seg. – «Disagree, but not disrespect», er veldig viktig.

Ingen særbehandling

I familiebedriften Karsten Moholt AS i Bergen lærte Linn Cecilie Moholt om gode lederegenskaper.

– Ledere skal være tydelige og rettferdige, sier hun.

– En leder skal sette kursen for hvilken retning man skal gå, og sørge for at alle går i samme retning. Ingen skal få særbehandling. Den policyen og retningslinjer som gjelder på en arbeidsplass skal være lik for alle. Det å inkludere og forankre er viktig.

Linn Moholt har gått fra administrerende direktør i familiebedriften Karsten Moholt AS, et verdensledende kompetansesenter for roterende elektrisk utstyr, til stillingen som «Head of Digital Program Office and Partnerships i Statoil Digital Centre Of Excellence», intet mindre. Der skal hun drive med digitalisering.

Dele data

Nå er hennes viktigste oppgave å lede et digitaliseringsarbeid på tvers av ulike avdelinger i Statoil (innen Maintenance, Modifications and Operations).

– Her arbeider vi sammen på tvers med å implementere nye digitale teknologier og nye forretningsmodeller, sier hun.

– Jeg leder også et nytt digitaliseringsinitiativ som skal operasjonalisere den såkalte Konkraft-rapportens anbefalinger knyttet til nye former for digitalisert samhandling på norsk sokkel. Det er også et initiativ hvor hele bransjen jobber sammen om å finne nye måter å jobbe sammen på, ved å dele data. Dette er veldig spennende prosjekter, med stort potensial. Det er en masse entusiastiske mennesker jeg jobber sammen med for å nå målet om at Statoil skal bli en digital leder på sine kjerneområder, sier Moholt.

Digitalt veikart

Linn Moholt sluttet i det som var Karsen Moholt AS og begynte i Statoil for vel fem måneder siden. Det var en sammensatt grunn for det.

– For det første så har jeg hatt en brennende interesse for digitalisering i mange år. Parallelt med dette leste jeg om Statoils digitale satsning, at det skulle investeres store beløp, fra en til to milliarder kroner frem til 2020. Jeg fikk se det digitale veikartet til Statoil og tenkte at dette har jeg lyst til å være en del av. Som sagt, så gjort.

Linn Moholt meldte overgang fra familiebedriften til Statoil, og åpnet samtidig for salg av den tradisjonsrike bedriften.

– Gå som det går

I 72 år var Karsten Moholt AS ledet av et medlem av familien Moholt, og Linn Moholt satt som adm. dir. fra 2009, til det nå ble solgt.

– Dette er en historisk milepæl. Samtidig føles veldig naturlig for meg å gå videre i en ny jobb i Statoil, sier Linn Cecilie Moholt.

Hun hadde jobbet i Karsten Moholt AS i 16 år og har til nå vært i Statoil i bare noen få måneder.

– Når man først har vært en del av en familiebedrift og jobbet i så mange år, så var det et tidspunkt for å prøve noe helt nytt.

– Du har aldri vært redd for å ta ansvar? Hva motiverer deg?

– Det tror jeg bare er en del av min natur, det å gjøre så godt man kan og ikke være redd for å gjøre feil. Jeg husker da jeg tok over sjefsjobben i Karsten Moholt AS i 2009, at det lå et stort ansvar i dette. Men så tenkte jeg OK, det er jo viktig å prøve og å gjøre mitt beste, og så får det gå det som det går.

#metoo

– Hva har #metoo betydd for lederrollen?

– #metoo var den store overraskelsen sist år. Det har ført mye godt med seg, og det er utrolig viktige ting som er kommet på agendaen som man ikke har snakket om før. Samtidig er det kanskje noen sider ved dette som vi må passe oss for i fremtiden. Vi må ikke miste rettssikkerhet og retten til kontradiksjon oppe i alt som skjer.

– Er det lettere å være kvinnelig leder nå enn før?

– Jeg har jobbet i en mannsdominert bransje og ser ingen forskjell, sier Linn Moholt. – Jeg har vært i oljeservice-bransjen i 16 år som elektroingeniør, og jeg må si at jeg har vært veldig heldig. Jeg har vært forskånet for diskriminering av typen #metoo. Men jeg ser at jo at ting rulles opp, og at man våger å snakke om ting. Det er bra.

– Er det vanskeligere å være leder i en så stor organisasjon som Statoil enn i en familiebedrift?

– Det er i hvert fall annerledes. I Karsten Moholt AS var vi 150 ansatte og alle var kjent med hva som skjedde til enhver tid. I Statoil kan ikke ett menneske ha oversikt over hva 20.000 kolleger driver med til enhver tid. Så her blir det en annen måte å jobbe på.

– Du ønsker som leder at folk skal ha og få det bedre. Får du til det i Statoil?

– Det er viktig uansett hvilken arbeidsplass man har, at man tar et egenansvar for det arbeidsmiljøet man har rundt seg, at man skal bygge lag og gjøre alt man kan for å støtte kolleger. Det kan være alt fra å være en god samtalepartner til å lytte, gi råd, hjelpe og støtte hvis man ønsker det.

Møtt med positivitet

– Kommer noen med et problem, spør jeg om vedkommende ønsker en kopp kaffe. Og så setter vi oss ned og prater, og jeg lytter til hva vedkommende har å si, sier Moholt. – Noen ganger er det nok å bare lytte. Men er det stort problem som skulle dukke opp, må man koble inn bedriftshelsetjenesten og følge opp med det profesjonelle apparatet. Som oftest er det nok å lytte og å la folk slippe ut litt damp. Veldig mye kan løses ved å være en god samtalepartner.

Her i Statoil har ingen kommet og hatt problemer, sannsynligvis fordi jeg er ny.

– Hva er den største feil en leder kan gjøre?

– Det er sikkert mye som kan gjøres feil, men liv og lære er viktig. Hvis en leder sier: gjør som jeg sier men ikke som gjør, er det ikke bærekraftig for å få med seg de ansatte. Men det er mulig for en leder å falle i den grøften, for ledere er mennesker, de også.

– Hvem har formet deg? Er det nødvendig med en mentor?

– Med en mentor kan man rett og slett å lufte tanker og ideer man ikke kan lufte med kolleger. Det er viktig å få seg en arena for å få sjekket om man er en god leder, gjerne få ventilert ut litt damp, noe som er viktig ikke blir sendt ut i organisasjonen, mener hun.

Linn Moholt er opptatt av høflighet, av at ansatte skal bli sett.

– Høflighet er viktig for både ledere og medarbeidere. Det danner grunnlaget for et godt arbeidsmiljø, sier hun.

– Når man skal endre noe, er det viktig å være tydelig, fortsetter Moholt. – Man må få ansatte i organisasjonen til å forstå hvorfor det er nødvendig. Være ærlig og transparent, «her er vi og dit skal vi».

Flyulykken

Linn Moholt måtte overta som administrerende direktør for Karsten Moholt AS da hun mistet sin far og bror i en Air France-ulykke. Flight AF 447 forsvant mellom Rio de Janeiro og Paris 1. juni 2009. I alt mistet 228 mennesker fra 32 nasjoner livet i flystyrten.

– Denne forferdelige ulykken har selvfølgelig vært med på å gjøre meg til den personen jeg er i dag, sier hun. – Hvem jeg hadde vært om den ikke hadde skjedd, er et spørsmål som er vanskelig å svare på. På godt og vondt har ulykken formet meg. Det er en hendelse jeg selvsagt ville ha vært foruten, men at den har gitt meg evnen til å stå i stormen, ja, det har den. For det var ikke noe annet alternativ enn å gjøre nettopp det. Går man gjennom kriser, og har evnen til å stå i stormen til den gir seg, er det en god egenskap for en leder.

– Møter du mennesker på en annen måte etter tragedien?

– Ulykken har nok utviklet empatien min, og gjort meg bedre til å sette meg inn i hvordan andre mennesker har det. Dessverre er det ikke bare meg som har mistet sine kjære i ulykker. Det skjer jo hele tiden. Jeg ser at mine erfaringer gjør at jeg får spørsmål om å være en samtalepartner når en medarbeider har møtt en tragedie. Ja, det har nok endret måten jeg møter andre mennesker på.

– Har det lært deg noe om å takle livet?

– For min del ble det et klart bilde på at man må leve mens man lever. Man må ikke sette livet på vent.

Forankring

Linn Moholts foreldre jobbet begge i bedriften Karsten Moholt AS.

– Ble dine ledertanker skapt av mor og far?

– Selvfølgelig har de også vært med på å forme meg. De har alltid støttet meg, og jeg hatt dem i ryggen mesteparten av livet mitt, selv om far døde da han var nærmere seksti. Mor og far har alltid vært opptatt av at jeg skal være selvstendig. – De har alltid vært opptatt av at det ikke skal være forskjell på mann og kvinne, og at jeg skal sette meg fore det jeg har bestemt meg for her i livet, forteller Moholt.

– Min far var en inkluderende leder, og det var nok noe av det viktigste jeg har lært, det han lærte meg om forankring, Jeg liker å bli stilt krav til og ha mål og strekke meg etter. Tydelighet og rettferdighet er viktig.

Rask i konklusjonen

– Har Linn Moholt noen svake sider?

– Det sies at din styrke er din svakhet. Jeg er veldig utålmodig og liker at ting skjer. Det må jeg jobbe med, og passe på at jeg ikke blir for utålmodig. Siden jeg er utålmodig kan jeg snu meg litt for raskt. Jeg kan være litt for rask i konklusjonen. Da må jeg rykke tilbake til start og begynne på nytt. Det er ikke noe nederlag. Jeg er ikke redd for å gjøre feil. Det er like mye læring i det å vite hva man ikke skal gjøre som å vite hva man skal gjøre.

– Hva med de sterke sidene?

– Empati, svarer Linn Moholt raskt. – Jeg er opptatt av hvordan andre mennesker har det. Og hvordan avgjørelser påvirker det enkelte mennesket.

– Det er en stor fordel å ha det godt på hjemmebane, fortsetter hun. – Det er en fordel uansett hva man jobber med. Hvis man ikke fungerer på hjemmebane, vil vanskelighetene følge med inn i det profesjonelle livet.

– Er du en livsnyter?

– Hvis det å reise og oppleve ting og være ute i naturen og ha flotte opplevelser, er å være livsnyter, da er jeg nok det.

– Hva er egentlig ledelsesfilosofien din?

– En leder skal være profesjonell, skille person og sak og ha et ansvar for optimalisering av den bedriften man leder, samtidig som man er tydelig, setter seg mål, er rettferdig og et godt eksempel for andre.