– Det handler om å eie problem­stillingene sammen

Det er ikke tvil om at den raske teknologiske utviklingen har begynt å påvirke hvordan vi jobber, hvordan organisasjonene ser ut, hvor vi jobber og hvem vi jobber sammen med. Da er det kanskje naturlig å tenke seg at dette også påvirker hvordan ledere leder?

• LES OGSÅ: Framtidsledelse fra tre generasjoner

Dette var temaet på konferansen Abelia Open 2018, i regi av Abelia, NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter. Hva må ledere gjøre for å tilpasse seg, sine ansatte og virksomheten til framtidens krav?

– Kan ikke digitalisere bort lederen

Abelia-leder Håkon Haugli peker på fire trender vi kommer til å se mer av i tiden som kommer: raskere og eksponentiell teknologiutvikling, mer globalisering, mindre avhengighet av fysisk kapital og flatere og mer sammensatte organisasjoner.

Samtidig finnes det en rekke samfunnsmessige utfordringer framover.

– Norge kommer til å bli likere og likere andre land. Oljefondet kommer ikke til å vokse like raskt som før, og vi ser at befolkningen er aldrende. Dette gjør at vi går en trangere statskasse og et mindre handlingsrom i møte, sa finansminister Siv Jensen på konferansen.

Med den raske teknologiutviklingen og samfunnsutfordringene som banker på døra, tror finansministeren at god ledelse kommer til å være sentralt.

– Vi vet at teknologien kommer til å by på store muligheter, men det er vanskelig å ha oversikt over hvordan all denne teknologien kommer til å påvirke oss i framtiden. Én ting er imidlertid sikkert: vi kommer fortsatt til å trenge ledere. Det kan vi ikke digitalisere oss bort fra.

– Må løses i næringslivet

Skal vi løse utfordringene vi står overfor, må vi trekke i samme retning, sier Haugli.

– De store samfunnsutfordringene kan ikke bare løses politisk. De må løses i næringslivet, og ikke minst av næringslivet. Kunnskaps-, innovasjons- og teknologibedrifter kommer til å være helt sentrale for framtidig norsk velferd og verdiskapning. Og vi har alle forutsetninger for å gjøre det bra, med et tillitsbasert arbeidsliv, verdensledende kunnskapsmiljøer og en høyt utdannet befolkning.

– Vi løser for eksempel ikke klimautfordringene uten at løsningene blir laget i næringslivet. Samme med helse, og egentlig med alt annet. Vi trenger ledere som er bevisste på formålet med organisasjonen. Det vil uansett være lønnsomt for bedriftene å jobbe for å skape disse løsningene, siden det er et åpenbart behov for denne typen innovasjon. Virksomheter vil ikke overleve hvis de ikke svarer på framtidens utfordringer.

Men det er ikke dermed sagt at det offentlige kan lene seg tilbake og vente på at næringslivet skal gjøre hele jobben.

– Det offentlige er en viktig samarbeidspartner, spesielt på tema som helse, energi og byutvikling. Det offentlige kan dessuten tilrettelegge for at det blir enklere for bedrifter å jobbe framtidsrettet. Et godt samspill mellom næringsliv og offentlig sektor vil bli helt avgjørende framover.

Et eksempel på slik tilrettelegging og samarbeid kan man finne i regjeringens opprettelse av ekspertgruppa Digital21, hvor de samler næringslivet, forskning og det offentlige for å se på hvordan man kan styrke næringslivets evne til å utvikle og ta i bruk ny teknologi og kunnskap i takt med endringene i samfunnet.

Prioritere hardt

Siv Jensen slo et slag for tøffere prioriteringer. Bare fordi vi bruker penger på noe i dag betyr ikke at vi skal gjøre det i framtiden, mener hun.

– Vi må bli flinkere til å ta de tøffe prioriteringene. Mange av de løsningene vi bevilger penger til i dag har gått ut på dato, og det må vi tørre å pirke i, og frigjøre penger til å bruke på løsninger som hjelper oss med de utfordringene vi har i dagens samfunn.

Håkon Haugli er enig, og tror næringslivet får en viktig rolle i å finne de nye løsningene.

– Som samfunn trenger vi også en debatt om hvilke oppgaver det offentlige skal utføre selv og hva som bør overlates til næringslivet. Når det offentlige stiller krav ved kjøp av tjenester fra kunnskaps- og teknologibedrifter, kan det gi innovative løsninger som de samme bedriftene også kan eksportere. Gjennom å bruke sin store innkjøpsmakt godt, kan staten samtidig få bedre løsninger for innbyggerne og legge grunnlag for framtidige skatte- og eksportinntekter, sier han.

Å lede i nettverk

Abelia-lederen tror at ledere i framtiden kommer til å lede like mye utenfor som inne i egen organisasjon, altså at de kommer til å lede mer i nettverk og i strukturene i samfunnet.

– Vi kommer til å se mer samarbeid mellom bedrifter, for eksempel mellom etablerte virksomheter og oppstartsbedrifter, mellom bedrifter og det offentlige og til og med mellom konkurrerende selskaper. Lederne kommer til å benytte seg at nettverkene sine og den kompetansen som finnes i dem, for å oppnå de nødvendige resultatene, sier Haugli.

– Men det er snakk om evolusjon, ikke revolusjon, så dette skjer nok gradvis.

Selvorganiserende virksomheter

Fredrik Gulowsen, gründer av NyBy og tidligere Kolonial.no, sa på konferansen at selvorganiserende virksomheter er på frammarsj. Dette er organisasjoner uten klare ledere, men hvor alle har innslag av lederoppgaver.

– I slike organisasjoner får de ansatte benyttet all kompetansen sin, i stedet for at man sitter med spesialiserte oppgaver og uutnyttet potensial, sa han.

Haugli er enig, selv om slike organisasjoner enda ikke har tatt helt av.

– Vi ser ikke så mye av det enda, men det er helt klart en økende tendens. Spesielt i unge, innovative miljøer. I noen IT-virksomheter ser man for eksempel at mange prosjekter ikke har en tydelig og definert leder, men heller at de eier problemstillingen sammen.

Mer selvledelse

Tom Karp er professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania og forsker på selvledelse – et felt han tror kommer til å bli viktigere og viktigere, av tre grunner:

• En større del av verdiskapningsprosessene blir digitale. Vi kommer til å få færre «klassiske» produksjonsressurser, som maskiner og mennesker, å lede.

• Samhandlingsprosessene og kommunikasjonsformene blir mer digitale, transparente, 24/7 og etterspørselsdrevne, og ikke lenger avhengige av fysisk lokasjon.

• Økende utdannings- og kunnskapsnivå fører mest sannsynlig til mer autonomi, samt at organisasjoner flates ut og kontrollspenn økes, altså at myndighetsområdet utvides.

– Når folk har et høyt utdanningsnivå får man flere kunnskapsarbeidere. Næringslivet blir mer kunnskapsrikt, og har både større ønske og evne til å styre egen hverdag. Arbeidsstyrken er på jakt etter autonomi. Da blir det også rom for mer selvstyrende ansatte og mindre kontrolltiltak, tror Karp.

– Flatere organisasjoner og økt kontrollspenn gjør at én leder gjerne har en mye større arbeidsstokk under seg enn før. Da må man delegere, og blir mer avhengig av at folk er selvgående. Teknologien kan dessuten gjøre en del av den kontrolljobben og kvalitetssikringen som ledere måtte drive før.

Lederen som tilrettelegger

Men hva skjer med den tradisjonelle lederen når folk blir mer selvledende? Hvis de ikke skal lede andre, hva skal de da gjøre?

– Antakeligvis så vil det bli færre ledere, men mennesker skal jo fortsatt ses, følges opp og håndteres. Lederens jobb blir derfor kanskje mer å lede andre til å lede seg selv, og da handler det mer om å være en rollemodell, legge til rette og skape strukturer og kulturer. Og det er slettes ikke alle ledere som er like flinke tilretteleggere, så dette passer nok ikke for alle, sier Karp.

Han tror også at det blir viktig at ledere lærer seg å takle at kommunikasjonsmønstrene endrer seg. Det går raskere, det blir mer digitalt, kunstig intelligens kommer inn som beslutningsstøtte. Verdiskapningen blir i det hele tatt dreid mot det digitale. Da er det lett å glemme mennesket oppi det hele.

– Tilstedeværelse og oppmerksomhet er de nye «mangelvarene», så leder må kunne operere mer i sanntid, og være mer tilstede, både fysisk og mentalt.

– Selvstyrte grupper krever knallhard disiplin

Ledelsesprofessoren sier at han hadde blitt veldig overrasket dersom vi ikke ser en økning i myndiggjørende ledelse, selvledelse og selvstyrte grupper, hvor man fjerner den formelle sjefen fra likningen, og gruppa ordner med ledelse av prosjektene selv.

Men selv om han tror at vi kommer til å se mer av det, betyr ikke det at løsningen passer alle eller er uten utfordringer.

– Selvstyrte grupper får ofte større eierskap til sluttproduktet, høyere motivasjon og bedre trivsel. Men løsningen er ikke bare enkel. Det krever svært mye av individene og av gruppa sammen. De må ha en enorm disiplin, og det kreves gode og etablerte kjøreregler for hvordan de skal jobbe sammen, understreker Karp.

– For mange er nok dette en utfordring, men det er klart at man kan spare virksomheten for mange kontrollmekanismer og ledelsesnivåer hvis man får det til.

Men uansett om de selvstyrte gruppene og organisasjonene vinner fram, slipper man nok ikke helt unna lederrasen.

– Noen må ha det overordnede ansvaret, om ikke i praksis så i alle fall juridisk og økonomisk. Så helt lederløse virksomheter kommer vi nok ikke til å se så mange av helt ennå. Men jeg tror at ledere kommer til å påvirke organisasjonene i mindre og mindre grad, og at det blir mer og mer selvstyrte team.