Dette bruker topplederne mest tid på

En toppleder har ansvaret for alt som foregår i en organisasjon. Det innebærer en rekke møter, reising, prating og orientering. Det er svært mye en toppleder må sette seg inn i og holde oversikten over. Mer enn de aller fleste andre på en arbeidsplass.

Men døgnet blir ikke lenger av den grunn. Det vil aldri være nok tid for en toppleder til å gjøre alt som kunne blitt gjort. Derfor blir håndteringen av den ikke-fornybare ressursen tid helt avgjørende for toppledere. Både når det gjelder sin egen effektivitet, men også for organisasjonen som helhet. En toppleders tidsbruk er rett og slett veldig viktig for hele bedriften.

• LES OGSÅ: – Jeg er veldig streng når det gjelder å styre egen tid

Michael E. Porter og Nitin Nohria, henholdsvis professor og rektor ved Harvard Business School, begynte i 2006 på en undersøkelse hvor de fulgte 27 administrerende direktører tett i 13 uker for å finne ut mer om topplederrollen, og spesielt hva de bruker tid på og hvordan de håndterer tiden sin.

Nå, 12 år senere, har de publisert en rekke resultater i Harvard Business Review.

Jobber hele tiden

Det er kanskje ikke overraskende, men ett av funnene til Porter og Nohria viser at topplederne jobber hele tiden. I snitt jobbet topplederne i undersøkelsen 10 timer per ukedag, men det stopper ikke det. De jobbet også på 79 prosent av helgedagene sine, med et snitt på fire timer per helgedag. Feriene er heller ikke helt ferie, for syv av ti av feriedagene ble brukt til arbeid, selv om det i snitt bare ble jobbet to og en halv time. Ukesnittet ligger på 62,5 timer.

Det er ikke rart at timene hoper seg opp, skriver Porter og Nohria. I en stor virksomhet er veldig mange interessert i å ha kontakt med toppsjefen, og denne kontakten kan i mange tilfeller ikke delegeres bort. En toppleder må rett og slett være tilgjengelig.

De 27 topplederne sov i snitt 6,9 timer per natt, og stod igjen med et snitt på rundt seks timer hvor de var våkne og ikke jobbet. Av disse seks timene ble i snitt fire av dem brukt på familie og andre oppgaver, og bare to til egentid som de brukte på TV, bøker eller andre ting.

«Ledere må være veldig disiplinerte rundt fritiden sin hvis de skal unngå at hjemmet bare blir et pit-stop mellom alt arbeidet», skriver forfatterne.

Ansikt til ansikt

Det finnes mange måter å nå en toppleder på. Møter, telefon, interne kommunikasjonsapplikasjoner, e-post. I studien sin finner Porter og Nohria at de 27 topplederne bruker desidert mest tid på ansikt til ansikt-møter. 61 prosent av tiden gikk med til dette. Av resten av tiden gikk 15 prosent til telefon eller skriftlig kommunikasjon, og 24 prosent til elektronisk kommunikasjon.

«For en toppleder er det å møte mennesker ansikt til ansikt den mest effektive metoden for å påvirke, delegere, veilede, hente inn informasjon og forstå hva som foregår i organisasjonen», skriver Porter og Nohria.

De 27 lederne i studien fortalte at de helst unngikk å bruke for mye tid på e-post, for det første fordi de fikk en uendelig rekke med «til informasjon»-e-poster, som de strengt tatt ikke trengte å svare på. For det andre opplevde de at e-poster avbrøt arbeidet deres, forlenget arbeidsdagen og slukte tid de ellers kunne brukt på familie.

«Ledere må være flinke til å kommunisere hvilke e-poster de faktisk har behov for åmotta, for å unngå å bli teppebombet med unødvendig informasjon», lyder rådet fra Porter og Nohria.

Ha en klar plan

De fleste av de 27 topplederne i studien har en klar og planlagt oversikt over hva som må gjøres og til hvilken tid. Uten denne, sa lederne, hadde den begrensete tiden deres gått med til å høre på den eller dem som ropte høyest, i stedet for å bruke tid på det som er viktigst.

Men selv om de fleste av lederne i undersøkelsen hadde definerte agendaer, varierte tiden lederne brukte på planlagte oppgaver og mål med mellom 14 og 80 prosent av arbeidstidene deres. Likevel var alle enige, jo mer tid de brukte på å fullføre sine planlagte oppgaver, desto bedre hadde de det med seg selv etterpå.

«Alt i alt er en klar agenda ett av de viktigste verktøyene for en leder for å jobbe og få framgang på flere arbeidsprosesser samtidig», konkluderer Porter og Nohria.

Til tross for at de fleste hadde en klar plan gikk 11 prosent av arbeidstiden til de 27 lederne i snitt med til rutineoppgaver og gjøremål som tok bort tiden fra andre viktige ansvarsområder. I en arbeidsuke på 62,5 timer blir dette nesten sju timer på rent rutinearbeid.

Porter og Nohria anbefaler derfor ledere å gå nøye gjennom disse oppgavene, og finne ut hva de må gjøre selv, og hva som kan settes ut til andre.

Det evige møtejaget

Mange av de ulike aktivitetene Porter og Nohria har observert varierte i tidsbruk hos de 27 lederne, med store sprik blant annet på hvor mye tid de brukte på strategi, kultur, rutineoppgaver og fritid.

Felles for alle, derimot, er den voldsomme tidsbruken på møter. I snitt brukte de 72 prosent av arbeidstiden sin på møtevirksomhet, og en gjennomsnittlig arbeidsuke inneholdt svimlende 37 møter.

Det betyr ikke at dette må være normen. Porter og Nohria anbefaler ledere å virkelig tenke gjennom hvilke møter som er nødvendige, og hva som kan gjøres av andre eller gjøres mer effektivt. Spesielt sistnevnte er viktig å tenke over. Hos de 27 deltakerne i studien varte sju av ti møter i en time eller lenger – møter som ifølge dem selv kunne blitt kortet ned til halvparten av tiden.

To tredjedeler av toppledernes møter var dessuten med fem eller færre mennesker, noe som også peker i retning av at det bør være mulig å effektivisere tidsbruken.

– Et møte har ingen tidsfrist

En som har sterke meninger om møter, er Simon Elvnäs, arbeidsterapeut, doktorand ved Kungliga Tekniska Högskolan i Sverige og forfatter bak boka Effektfull. I boka delen har funn fra et stort forskningsprosjekt hvor han har filmet over 500 ledere for å finne ut hvordan de jobber og bruker tiden sin.

Han mener møter generelt bygger på helt feil premiss.

– Møtene, som beviselig tar aller mest tid for en leder, skal aldri bygges på tid, men effekt. Ikke start møtet med å si «vi setter av en time». Man bør basere møtet på hva man skal få ut av det, og så får møtet ta så kort eller lang tid det må.

Møter er ifølge Elvnäs ett av de fremste arbeidsverktøyene til lederne, og da er det uheldig at møtene ikke gir noen effekt.

– Forskningen har sett på møtelengde, antall møter, møtefrekvens, men ikke på kvaliteten, og det er jo strengt tatt det som betyr noe. Problemet med møter er at det ikke skjer noe mellom alle møtene, fordi ingen har tid. Da ender man opp med at de samme folkene møtes om og om igjen og snakker om de samme tingene, sier han.

Dette bør et møte inneholde

Ledere sitter i møter mellom en tredjedel og tre fjerdedeler av tiden sin, sier Elvnäs. Og jo høyere oppe man sitter, desto flere møter. Og jo flere møter, desto mindre tid til å gjennomføre vedtakene.

Han påpeker at mange glemmer at et møte består av flere deler enn bare møtet i seg selv. Det finnes både et før, et under og et etter. Og det som skjer under møtet må danne grunnlaget for hva som skjer både før og etterpå.

Da må man stille følgende spørsmål underveis i møtet:

• Hva har vi gjort siden sist?

• Hvordan gikk det og hva mener vi om det?

• Hva skal vi gjøre til neste gang?

– Disse spørsmålene må danne grunnlaget for alle møter og det som skjer mellom møtene. Men hvis lederen ikke har tid til å være ute i virksomheten og instruere, følge opp og gi tilbakemeldinger, så blir ingenting gjort mellom møtene. Derfor handler det om å være effektfull, og ikke effektiv.

Han skiller mellom den effektive og den effektfulle lederen. Den effektive prøver å komme seg gjennom flest mulig møter på én dag, mens den effektfulle tar de møtene det er behov for, og den tiden som trengs, og får også den ønskete effekten.

Strategi- og utviklingsarbeid

En annen viktig topplederoppgave er strategiarbeid, og det vises igjen i tidsbruken. 21 prosent av de 27 toppledernes tid i Porter og Nohrias gikk i snitt med til denne typen arbeid. I tillegg brukte de 16 prosent av tiden på å tilpasse organisasjonsstrukturen og -kulturen til virksomhetens behov.

«Strategiarbeid er en av de viktigste oppgavene til en toppleder, og sørger for at organisasjonen trekker i samme retning. Utfordringen er at det tilsynelatende aldri blir nok tid til det, siden strategier både skal utarbeides, implementeres, evalueres og fornyes», skriver forfatterne.

25 prosent av toppledertiden gikk i snitt også med til å utvikle mennesker og relasjoner i organisasjonen, selv med store HR-avdelinger til stede. For selv om dette er human resources sitt hovedanliggende, så kan lederen signalisere mye gjennom å involvere seg i denne typen arbeid, ifølge Porter og Nohria.

«Dette er oppgaver hvor topplederen kan være med på å forme organisasjonens kultur og verdier, samt bygge sterke bånd til sine ansatte, og det kan ikke delegeres bort», mener de.

Mest tid i toppen

Selv om de jobbet mye med relasjonsbygging, brukte de 27 lederne klart mest tid sammen med andre ledere i toppsjiktet – hele 32 prosent av arbeidstiden sin. Ledere på lavere nivåer fikk bare 14 prosent av toppledernes tid, mens «vanlige ansatte» bare stod for seks prosent av toppledernes tidsbruk.

Det er en naturlig trend, men Porter og Nohria advarer mot å miste helt kontakten med organisasjonen.

«Ledere må gjøre seg tilgjengelige og finne tid til å være til stede i alle deler av organisasjonen. Ikke bare gjør det at de får bedre oversikt over alt som rører på seg i virksomheten, men det gjør dem også til et godt forbilde for de ansatte», skriver de.

Må finne tid til det viktigste

I sitt arbeid med å filme ledere finner Elvnäs at de bruker alt for lite tid på nettopp disse tingene. En gjenganger var at ledere trodde de brukte mye mer tid på det de ønsket å gjøre enn hva de faktisk gjorde. De ga for eksempel bare tilbakemeldinger mellom null og to prosent av tiden de snakket med ansatte, og snakket mye mer om hvordan ting er i stedet for hva som må gjøres.

– Tiden er konstant, og hvis en leder bruker for mye tid på én ting, så går det naturlig nok utover noe annet. Og det vises igjen i forskningen min. Ledere har rett og slett ikke tid til å gjøre de viktigste oppgavene sine, forteller han.

– Hva er de viktigste oppgavene?

– En del grunnforskning peker på tre ting som er det ledere bør bruke tid på, hvis de skal kunne påvirke medarbeidernes motivasjon og prestasjoner. For det første må ansatte få tilbakemeldinger på det de gjør. Det får mennesker til å ville gjøre oppgavene sine både bedre og flere ganger. Men for å gi tilbakemeldinger må lederen også vite hva medarbeiderne har gjort, noe som innebærer at lederen må være ute i organisasjonen og snakke med de ansatte. Til slutt må de ansatte vite hva de skal gjøre, altså må lederen sørge for å gi klare instruksjoner om hva som skal skje framover.

Elvnäs har derfor kommet fram til tre aktiviteter som ledere må prioritere å bruke tid på:

• Gi tydelige instrukser

• Se etter hva som har blitt gjort

• Gi tydelige tilbakemeldinger

– Undersøkelsene våre viser at uten disse, så vet ikke ansatte om de gjennomfører oppgavene sine på en god måte. De sitter tvert imot igjen med en opplevelse av at ingen bryr seg om det de gjør, uten tilbakemeldinger, og greier derfor ikke å utvikle seg, sier Elvnäs.

Han anbefaler ledere å observere seg selv og måten de jobber på for å bli flinkere til å disponere tiden sin. Det kan gjøres gjennom å filme seg selv, men også gjennom å snakke med de man jobber sammen om hvordan man skal disponere tiden sin og hvordan arbeidet skal struktureres.

Handler ikke om å jobbe saktere

Elvnäs snakker varmt om den effektfulle lederen – som ikke raser gjennom møter og oppgaver, men tar den tiden som trengs.

– Hvor realistisk er det når ledere allerede er presset på tid?

– Det handler ikke om å jobbe saktere. Ledere spør kanskje «hvor ofte skal man gi tilbakemeldinger?» Et slikt spørsmål er helt feil. Lederaktiviteter handler ikke om antall og hastighet og tidsbruk i det hele tatt. Alt handler om effekt. Hva trengs for at ansatte føler at de får gode nok instrukser, oppfølging og tilbakemelding? En leders sitt arbeid må alltid skreddersys ut fra de ansattes behov, og bruke tiden sin på det som gir effekt.