Knallhard kamp på bortebane

Norsk Hydro og konsernsjef Svein Richard Brandtzæg kan ha helt rett når de hevder at Hydros anlegg ikke har forurenset drikkevannet i Baracarena i Brasil. Problemet er at det ikke er nok å ha rett i denne saken.

Natt til lørdag 17. februar startet et vanvittig regnvær i delstaten Para i Brasil. I løpet av tolv timer kom det mer enn 200 millimeter regn – i februar som helhet bøtta det ned nesten en hel meter med regn. Det er mer enn i Bergen en vanlig høstdag. Man snakker om «tusenårsregn».

Midt inne i alt det våte ligger Alunorte – verdens største aluminiumsraffeneri – eid av Norsk Hydro.

Regnet førte til flom og oversvømmelse i området. Drikkevannet ble forurenset. Ryktene i lokalsamfunnet begynte å gå: Hydro var synderen.

Myndighetene pålegger raskt Hydro å redusere kapasiteten ved Alunorte med 50 prosent. Et lokalt forskningsinstitutt kom og tok målinger. De konstaterte at utslipp fra Alunorte var skyld i at drikkevannet i området var forurenset med tungmetaller. Hydro blir også beskyldt for at forurenset rødslam fra anleggsområdet er sluppet ut i drikkevannet.

Hydro tror ikke på disse analysene, og benekter beskyldninger om forurensning. De vil lage sin egen rapport om hva som skjedde.

Fra Norge reiser konsernsjef Svein Richard Brandtzæg og finansdirektør Eivind Kallevik til Brasil for å slukke branner og få kontroll over situasjonen.

• LES OGSÅ: Hydros trøbbel i jungelen

Todelt strategi

Vi skriver mandag 9. april. To rapporter legges frem – én fra Hydros interne ekspertgruppe og én fra SGW Services, eksterne miljøkonsulenter som Hydro har leid inn.

Konklusjonen er klar: Norsk Hydro hadde ikke forårsaket forurensing av drikkevannet i området.

– Hydro gjorde det eneste rette da selskapet styrte oversvømmet regnvann fra Alunorte-anlegget i og ut i elven Para, sier en brasiliansk klimaekspert på pressekonferansen i Oslo.

– Jeg har sett fram til denne dagen. Da jeg kunne legge fram fakta, sa Hydros konsernsjef Svein Richard Brandtzæg.

– Det er altså ingen indikasjon på oversvømmelse fra anlegget. Og det er ingen indiksjon på forurensing av det lokale drikkevannet. Et styrt utslipp ut i en stor elv har ikke hatt negative konsekvenser, oppsummerte Brandtzæg.

Men Brandtzæg erkjenner at Hydro må skjerpe både rutinene og kommunikasjonen med lokalmiljøet.

Hydro vil nå sette i verk flere tiltak for å bedre sikkerheten ved anlegget og for å styrke forholdet til lokalbefolkningen. Blant annet skal man forbedre vannbehandlingskapasiteten ved Alunorte med 50 prosent, lage nye beredskapsplaner og styrke vedlikeholdet og målingsrutinene. Disse investeringene vil komme på 500 millioner kroner.

Når det gjelder lokalsamfunnet, vil Hydro stable på beina et eget bærekraftprosjekt for Baracarena der det skal investeres i bedre klima og miljø, helsestasjoner og en rekke andre tiltak. Hydro har satt av 250 millioner kroner til denne satsingen.

– Vi må også komme tettere på lokalsamfunnene. De har ikke stolt på oss. Vi har ikke hatt god nok kontakt med dem. Det må vi gjøre noe med, erkjente Brandtzæg.

Hydro har altså valgt en slags todelt og til dels motstridende strategi: De nekter hardnakket for å ha gjort noe galt, og går ikke med på at de har bidratt til forurensning. Samtidig vil de investere hundrevis av millioner i bedre klimasikkerhet og en rekke ulike tiltak rettet mot lokalbefolkningen.

Vil det få dem ut av krisen?

Dagens Perspektiv har snakket med et knippe skolerte mennesker med kompetanse på ledelse, industri, kommunikasjon og finans.

Sammensatt bilde

– Hydros krise i Brasil viser et komplekst og sammensatt bilde, sier aksjeanalytiker Truls Kolsrud Engene i Skandinaviska Enskilda Banken (SEB).

– På den ene siden var Hydro raske med å sende ned toppledelsen for å få oversikt over situasjonen, sier han, og viser til at både konsernsjef Richard Brandtzæg og finansdirektør Eivind Kallevik raskt tok turen til Baracarena etter at beskyldningene om utslipp og forurensing begynte å komme.

– Men de var også noe bombastiske med å tilbakevise alle anklager om utslipp i sine første uttalelser. Dermed kom de også raskt i konflikt med lokale myndigheter og andre, som mente at det var grunn til å kritisere Hydro, påpeker Engene.

De to rapportene Hydro la frem denne uken, viser ifølge Engene at Hydro hadde rett – det var ingen overløp fra Alunortes rødslamdeponier og det er ingen indikasjoner eller bevis på at Alunorte har forurenset lokalsamfunnet i Barcarena. Spørsmålet er om det er nok til å overbevise kritikerne i Brasil.

– Hydro og toppledelsen tar dette på absolutt største alvor. Men på den andre siden er det gitt et inntrykk av at man ikke innså alvoret og hadde full oversikt over situasjonen og hendelsesforløpet tidlig nok. Dermed kan jobben med å gjenopprette tilliten og omdømmet i Brasil og i markedet bli tyngre.

– Spiller på bortebane

– Å spille på bortebane er noe annet enn å spille på hjemmebane, det vet vi fra idretten. I mer enn 50 år har fagfolk og næringslivsledere brukt mye tid og energi på å forsøke å forstå den myteomspunne «bortebanen», forteller Paul Gooderham, professor i ledelse ved Norges Handelshøyskole.

Kanskje «glemte» Hydro i den første fasen av denne krisen at de er på bortebane i Brasil? lurer Gooderham.

– Det virket som om de var lite innstilt på at det kunne ligge noen feil hos dem. Det tror jeg er det som har ødelagt mest. I næringslivet må man til enhver tid bli oppfattet som en legitim aktør. Dét er en utfordring, og er man utenlandsk er utfordringen ekstra stor. Den utenlandske har ikke de samme nettverkene og den samme følelsen for lokal kultur. Du blir oppfattet som en fremmed, sier NHH-professoren.

Også han mener at Hydro i den første fasen tydeligere burde sagt at de brydde seg om det som hadde skjedd, selv om de var ganske sikre på at utslippene ikke kom fra dem.

– De burde vært tydeligere på at de ønsket å bidra til å finne ut hva som hadde skjedd sammen med lokale myndigheter. Det er noe med måten man kommuniserer på. For meg ble det i starten litt for hardnakket. Litt for juridisk korrekt. Jeg mistenker ikke at Hydro er uærlige, men de var for bastante i en tidlig fase i en situasjon hvor det stod mye på spill for lokalbefolkningen. Dermed oppstod det en tillitskrise.

Håpløs dobbeltkommunikasjon

Det kan sies at Hydro har vært forholdsvis utydelige i sitt forsvar. Først hadde de ikke gjort noe, så innrømmet de at de hadde de gjort litt. Deretter kom det en rapport som sa at de hadde forurenset. Så kom deres egen rapport som sa at, nei, de hadde visst ikke forurenset i det hele tatt. Likevel kommer de kravene i møte, og skal oppgradere beredskapen betraktelig.

Rolf Utgård har vært tillitsvalgt i Kværner i 16 år og var i ti år leder for selskapets europeiske konsernutvalg for tillitsvalgte. Han mener at Hydros kommunikasjon har vært kritikkverdig.

– Kommunikasjonsmessig ser strategien dårlig ut. Hadde de ment og sagt at de er uskyldige, så måtte de ha stått på det. Det hadde nok ikke vært en god løsning uansett, men den varianten de gikk for, bærer preg av dobbeltkommunikasjon og dårlig internkommunikasjon, sier Utgård.

– Hvor mye eller lite de har forurenset er egentlig mindre viktig nå som de har kommet på kant med myndighetene. De tjener nok lite på slå seg på brystet og si at «juridisk har vi ikke gjort noe galt». Nå må de komme lokalbefolkningen i møte og vise at de bryr seg.

Omdømme handler om mer enn jus

Kommunikasjons- og omdømmeekspert, Christian Sømme, påpeker at jus aldri vil redde deg når du står i en omdømmemessig krisesituasjon, som Hydro gjør nå. Han understreker også at det er en vesensforskjell mellom en krise og en omdømmekrise – ikke minst når sistnevnte skal håndteres:

– Måten Svein Richard Brandtzæg løser denne krisen på handler ikke om jus alene. Han er avhengig av virkelig å forstå situasjonen, og er nødt til å foreta seg noe på et annet plan. Det innebærer å sette seg grundig inn i lokalbefolkningens behov, og hva forurenset vann har å si for dem. Deretter er det imperativt at Hydro gjennomfører en viktig symbolsk handling overfor dem som er berørte. Deretter må man vise myndighetene at man har forstått alvoret i saken, for så å vise til handlingen overfor lokalbefolkningen, utdyper han.

Han mener det er avgjørende at Hydro nå er i dialog med lokalbefolkningen.

– Det er viktig, enten man skal bygge en sorteringsrobot på Klemetsrud eller drifte enorme anlegg i Brasil. God kommunikasjon er en forutsetning for et godt samarbeid, sier han.

– De har sendt ned finansdirektøren til Brasil for å ordne opp. Det kan være et godt trekk. Han har jobbet operasjonelt, blant annet i USA, og har gode ferdigheter. En av oppgavene hans blir å finne ut hva som virkelig har skjedd. Reaksjonen Hydro opplever kan ha en helt annen bakgrunn enn det som er i sentrum for oppmerksomheten nå. Hydro må uansett erkjenne at de er en stor internasjonal aktør, og må opptre ydmykt, sier Sømme.

Dyrt eventyr

For hver dag som går uten at Hydro kan gjenoppta full produksjon ved anlegget i Baracarena, så taper selskapet penger. Mye penger.

Brasilianske myndigheter har allerede pålagt Hydro at Alunorte-anlegget kun får gå på halv maskin. Onsdag denne uken kom nyheten om at det Hydro-eide (51%) aluminiumsverket Albras – som ligger «vegg i vegg» med Alunorte – har besluttet å redusere aluminiumsproduksjonen ved verket med 50 prosent på grunn av mindre tilgang på alumnia fra Alunorte. Reduksjonen tilsvarer en aluminiumsproduksjon på 230.000 tonn årlig.

Dette koster. Truls Kolsrud Engene i SEB anslår at Hydro taper ca. 450 millioner kroner hver måned på den reduserte produksjonen ved bauksitt-gruvene Paragominas, ved aluminiumsraffineriet Alunorte og aluminiumsverket Albras. I tillegg kommer kostnadene til krisehåndtering, til konsulentrapporter og advokater – og til ekstra investeringer i klima- og beredskapstiltak, samt i lokalmiljøet.

– Det er klart dette er mye penger. Det er en alvorlig situasjon, sier Engene.

Han understreker imidlertid at Hydro som selskap har muskler til å stå i denne situasjonen lenge. Så Norsk Hydro vil overleve.

Men produksjonen i Brasil kan ikke gå for halv maskin i all framtid. Og dersom de må stenge helt ned, så blir det alvorlig for Hydros brasilianske eventyr.

– Det tar mellom to og tre måneder å restarte nedstengte produksjonslinjer. Derfor jobber Hydro for å unngå og måtte stenge helt ned, sier Engene.

Verdien på Hydro-aksjen har falt med over 10 prosent siden «regnværet i Baracarena».

– Markedet har sendt verdien på Hydro-aksjen ned da situasjonen og de økonomiske konsekvensene for Hydro er uavklart. Selskapets verdi er redusert med mange milliarder, så for Hydro er det svært viktig at tilliten til selskapet gjenopprettes, både i Brasil og i aksjemarkedet, sier SEB-analytikeren.

Brandtzæg tok grep – omsider

Ekspertene er nokså enige om at Hydro rotet det til for seg selv rett etter at regnkrisen oppsto i Baracarena. Men de er vennligere innstilt til hvordan Hydro og Svein Richard Brandtzæg har tatt grep etter at de fikk summet seg litt.

Professor Paul Gooderham viser til at han kun kjenner saken fra media, men han mener at Hydro nå gjør «alt riktig».

– Nå rydder de opp. Tar ansvar.

– Hva er det viktigste Svein Richard Brandtzæg og Hydro kan gjøre framover?

– Å innrømme feil og love bot og bedring. Flagge at det har skjedd ting som ikke burde ha skjedd, fortelle at de nå går videre.

– Mener du at de skal innrømme forurensing de mener de ikke har begått?

– Nei, men de må vise at de ønsker å yte og at de vil samarbeide med lokale myndigheter. Det ligger mye symbolikk i å bry seg om lokalsamfunnet.

Også aksjeanalytiker Engene i SEB mener Hydro tydelig viser at de tar grep nå.

– I forbindelse med de undersøkelsene de har foretatt etter flommen, har de oppdaget enkelte negative forhold og avvik de ikke var klar over. Og nå satser de tungt både på å forsterke vannbehandlingssystemene og i investeringer i lokalmiljøet, sier han.

– Det Hydro står i nå, er en kompleks og vanskelig situasjon, framhever SEB-analytikeren.

– Selskapet ønsker å framstå som en ansvarlig aktør. Nå er tilliten hos myndigheter og lokalmiljø svekket og de jobber hardt for å re-etablere tilliten og omdømmet til selskapet.

– Stiller spørsmål ved kommunikasjonen

Hydro-sjef Svein Richard Brandtzæg har selv sagt at lokalsamfunnet ikke har stolt på Hydro, og at det har vært for dårlig kontakt mellom partene.

Rolf Utgård mener en av årsakene til dette kan ha vært at samspillet mellom den sentrale Hydro-ledelsen i Norge og den lokale Brasil-ledelsen har vært for dårlig.

– Man må jo anta at lokale ledere gjør det de tror den sentrale ledelsen forventer, og derfor stiller jeg spørsmål ved relasjonen mellom disse to, sier han. – Hvis den lokale ledelsen er opptatt av å tilfredsstille kravene til den sentrale ledelsen, så har Brandtzæg og den øvrige Hydro-ledelsen i beste fall underkommunisert hva de forventer at Brasil-ledelsen skal ta av samfunnsansvar.

Utgård understreker at Brandtzæg og Hydro må ta et større ansvar for lokalsamfunnet.

– «Det er ikke vår oppgave», vil en norsk direktør kanskje si, men det er ikke slik det fungerer. I Norge er mye tilrettelagt fra sentrale myndigheter. Slik er det ikke i Brasil, og da må Hydro være klar på hva som forventes av dette anlegget når det kommer til miljø og samfunnsansvar, sier Utgård.

– Trengs det mer norsk ledelse?

– Det kan nok se ut som om de har prøvd for lite på å eksportere den norske ledelsen. Man skal ha stor respekt for lokale forhold, men ledelse i store, internasjonale konsern er gjerne formet etter en internasjonal standard som sjelden innbefatter samfunnsansvar og en inkluderende lederstil, så ja, jeg tror at de gjør det lurt i å strebe mer etter den norske lederstilen – og at det er riktig av Brandtzæg å engasjere seg direkte i dette nå.

Ifølge Utgård er det første Brandtzæg nå må gjøre å erkjenne at han jobber i en helt annen kontekst enn i Norge, og ta innover seg det ansvaret han har for å ta hensyn til og investere i lokalbefolkningen.

– Han bør nok innta en ydmyk holdning, og gå i dialog med myndighetene uavhengig av om det har forekommet forurensning eller ikke. Hydro må gå lenger enn det som kreves av dem rent juridisk. De må ikke bare bøte, de må vise at de vil bidra til lokalsamfunnet. Det har de for det første råd til, og for det andre er det mye dyrere å la være når man ser hvordan situasjonen utviklet seg, mener Utgård.

– Hvordan kan han gjenopprette tilliten til lokalsamfunnet?

– Det er bare praksis som kan endre på det. Brasil er nok vant til at politikere og myndighetspersoner lover og lover, men at ingenting skjer. Sannsynligvis mye mer enn vi er i Norge. De kommer ikke til å tro på bedriften før noe blir gjort. De må begynne å handle, men i større grad enn bare å lage større dammer og sikre avløpene. De må gjøre alvor av lovnadene om å investere i lokalsamfunnet.

To hendelsesforløp

Jan Ketil Arnulf, professor i ledelse ved Handelshøyskolen BI, har, i motsetning til de andre ekspertene, mindre tro på en strategi der man i etterkant av en krisehendelse går tungt inn for å støtte lokalsamfunnet på ulike måter.

– Hvis man skal bidra med lokalt samfunnsansvar nå, blir det en avlatsøvelse. Å utøve samfunnsansvar er ikke feil, men det må ligge i strukturen i et selskap. Ikke være en avlatsøvelse man tyr til etter at noe har gått galt, sier han.

Arnulf minner for øvrig om at det er to hendelsesforløp som utspiller seg her. Det ene handler om å få fram hva som faktisk har skjedd i saken. Det andre er dynamikken i mediene og det politiske landskapet.

– Begge deler må håndteres. Tap av omdømme kan bli svært dyrt for Hydro. De negative historiene i mediene kan vise seg å bli vel så kostbart som kostnadene knyttet til den faktiske opprydningen i saken.

Arnulf ga nylig ut med boka «En kultur kalt ledelse: ledelse på tvers av tid og sted». Les mer om hans vurdering av Brandtzægs håndtering av Hydro-krisen her.

Alle krisers mor

Christian Sømme er også usikker på om hvor mye ressurser Hydro bør bruke på å «renvaske seg selv». For å illustrere hva han mener, viser han til Åsta–ulykken, som blant krisehåndterere ofte kalles «alle krisers mor»: 4. januar 2000, ved Åsta sør for Rena i Østerdalen, kolliderte et tog fra Trondheim med et lokaltog fra Hamar på Rørosbanen. 19 mennesker omkom, mens 67 kom fra ulykken med livet i behold.

– Der lærte vi at det ikke var riktig av NSB å være aktøren som skulle yte krisehjelp til de berørte og pårørende, sier han.

Selskaper som oppfattes som «skadevoldere» etter en ulykke, bør ikke delta i sorgarbeidet. Det er konklusjonen i en rapport som ble utarbeidet etter Åsta–ulykken.

Ifølge Sømme har Hydro et arbeid å gjør

e, både opp mot myndighetene og lokalbefolkningen. Han mener at juridiske prosesser med myndighetene kan pågå parallelt med arbeid til lokalbefolkningens beste.

– Å bruke tid på egenarbeidede rapporter, som ledd i å renvaske omdømmet sitt, har lite for seg på kort sikt, sier han.

I stedet må Hydro ta inn over seg at noen har blitt belastet i denne saken.

– Da må de kjøre inn, og gjøre alt de kan for å hjelpe, forklarer han.

Hjørnesteinsbedrift og stor aktør

Alunorte-anlegget har nå gått for halv maskin i seks uker, hundrevis av millioner kroner går tapt i den nedskalerte produksjonen, og forhandlingene har møtt veggen. Andre deler av Hydros virksomhet i Brasil lider også av at produksjonen reduseres, og nå meldes det også om at aluminiumsverk i andre land frykter for egen kapasitet på grunn av sviktende aluminaleveranser fra Hydro. Både penger, og ikke minst arbeidsplasser, er i spill – og ikke bare lokalt i Baracarena i Brasil. Dette er en problemstilling også brasilianske myndigheter må forholde seg til.

Rolf Utgård tror at dette er en årsak til at konflikten mellom Hydro og brasilianske myndigheter vil finne en løsning.

– Anlegget er en hjørnesteinsbedrift i lokalsamfunnet. Det er arbeidsplasser og inntekter, så her burde det være mulig med en løsning. Det er nok begge parter interessert i. Men det er klart at blir det for steile fronter så går det jo prestisje i det, og det skal nok litt til at myndighetene i Brasil snur uten at de får noe igjen.

Trenger flere lytteposter

Et problem i store organisasjoner er ifølge Utgård at linja ofte rapporterer for sent eller for lite om problemer, og at kriser som denne får lov til å eskalere før de blir oppdaget. Utgård tror derfor Brandtzæg gjør det lurt i å skaffe seg flere lytteposter.

– Jeg tror det er nødvendig for ham å få innspill fra ansatte og tillitsvalgte og ikke bare den lokale ledelsen for å danne seg et godt bilde av hva som faktisk foregår. Man skal alltid være litt forsiktig med å gå forbi de lokale lederne og gå rett til de ansatte på golvet. Men det er ikke uriktig å lytte til flere stemmer. Og hvis lokale ledere blir brydd av at han gjør det, har de gjerne ikke helt rent mel i posen uansett, sier han.

– Han må i alle fall være helt sikker på at de rapportene han får fra sine direktører er riktige. Det er alltid en toppleders store dilemma, at man aldri helt vet.

Har trua på Brandtzæg

Våre eksperter har alle kritiske merknader til hvordan Hydro har agert i ulike faser av krisen i Baracarena. Men når det gjelder spørsmålet om Svein Richard Brandtzæg, er de fleste av dem samstemte – han er rett mann for Hydro i disse krisetider.

Det inntrykket stemmer godt overens med den toppsjefanalysen Ukeavisen Ledelse gjorde på Svein Richard Brandtzæg i 2010. Hydro-sjefen fikk da nest høyeste score blant mer enn 60 toppsjefer som vi har analysert de siste 10 årene. Kun Rune Bjerke har fått hakket høyere score.

– Jeg er ikke i tvil om at han er Norges beste toppleder. Rune Bjerke blir bare smågutt i forhold til Brandtzæg, og i forhold til Hydro driver han bare en liten lokal sjappe, sa en industrileder til Ukeavisen Ledelse den gang.

– Han er målrettet og systematisk, og vil føre Hydro langt, sa en tillitsvalgt.

Toppsjefanalysen viste at Brandtzæg har høy integritet, er etisk bevisst og har sosial teft med et realistisk selvbilde. – Helstøpt, beskjeden og behagelig, ikke påtrengende, er en av beskrivelsene.

– Jeg oppfatter ham som en positiv, fornuftig og nøktern fyr som burde ha alle forutsetninger for å styre Hydro gjennom denne krisen, sier Rolf Utgård i dag.

Også Christian Sømme har god tro på at en solid leder som Brandtzæg, med lang industribakgrunn har forutsetninger for å løse krisen.

– Det er en mann som ikke kutter hjørner. Han forstår det menneskelige, og er ikke en konfliktorientert leder, sier han.

Han legger til at selv om det ser mørkt ut nå, kan en godt håndtert omdømmekrise få et positivt utfall.

– Du kan komme styrket ut, og etablere bedre relasjoner, avslutter han.

Aksjeanalytiker Truls Kolsrud Engene har en nøktern oppsummering av situasjonen:

– Det er enkelte forhold som har blitt avdekket som Norsk Hydro kan klandres for i Brasil, blant annet ukontrollerte utslipp av regnvann fra fabrikkområdet. Dette er forhold selskapet nå setter alt inn på å rette opp i.

– Svein Richard Brandtzæg har det overordnede ansvaret, så håndteringen og utfallet av situasjonen i Brasil er også viktig for hans omdømme, sier SEB-analytiker Engene.

Svein Richard Brandtzæg

Foto

(Terje Bendiksby / NTB scanpix)

Svein Richard Brandtzæg kan Hydro, han er nesten født i aluminium. Han er oppvokst på Karmøy, ved en av Hydros eldste avdelinger. Der har han bodd med kone og tre barn helt til han ble toppsjef og måtte flytte til hovedstaden.

Han er utdannet sivilingeniør og har doktorgrad i kjemi fra NTNU i Trondheim, og er med det den første teknolog i sjefsstolen siden industribyggeren og sivilingeniøren Johan B. Holte ga seg i 1977.

Som NTH-student tok Brandtzæg sommerjobb som celle-passer for elektrolysecellene i Søderberg-ovnene på Hydro Karmøy. Han hadde jobbet i hydrosystemet i 23 år da han ble tilbudt sjefs-jobben.

Den første faste stillingen fikk han som prosjektleder ved Årdal og Sunndal Verk i 1985. Siden har han hatt en rekke lederstillinger innen Hydros aluminiumproduksjon og videreforedling, både i Norge og i utlandet.

• 1957: Født i Haugesund 23. desember, oppvokst på Karmøy
• 1977: Sommervikar som cellepasser ved Hydro, Karmøy
• 1981: Siving. og doktorgrad i kjemi ved NTH (nå NTNU)
• 1983: Bedriftsøkonomieksamen BI
• 1985: Startet i Hydro ved Årdal og Sunndal Verk
• 1986: Hydro Karmøy
• 1988: Post. dok. Univ. of Auckland
• 1998-99: Ass. dir. for støperivirksomheten i Aluminium
• 2000-01: Leder for magnesium
• 2006-2009: Leder for Aluminium Produkter
• 2009: Konsernsjef i Hydro fra 30. mars