Slik kan du for­berede deg på det uventede

Klokken tre minutter over fire, natt til 8.november, kolliderte tankskipet Sola med fregatten KNM Helge Ingstad i Øygarden i Hordaland. Ingen ombord på tankskipet ble skadd. Helge Ingstad hadde imidlertid fått store skader og tok inn vann. 137 personer evakuert, åtte var lettere skadd. En redningsmann fra Redningsskøyta Kristian Gerhard Jebsen II sa i etterkant til NRK at det var tydelig at mannskapet på KNM «Helge Ingstad» hadde trent på nødssituasjoner. Men hva med situasjonen som førte til kollisjonen? Skjedde det noe uventet? Hadde de involverte trening i å håndtere uforutsette situasjoner?

Alle svarene er ikke klare, men ifølge Havarikommisjonens foreløpige analyse er at ingen enkelt handling eller hendelse ledet til ulykken.

– Det har nok skjedd noe uforutsett i forbindelse med kollisjonen. Spørsmålet er hvem det har vært uforutsett og overraskende for. Hva som er en uforutsett hendelse er relativt. Det som oppleves som uforutsett og overraskende for én, er ikke nødvendigvis det for en annen, sier Marius Herberg, oberstløytnant ved Forsvarets høgskole og doktorgradskandidat i psykologi ved NTNU. Herberg forsker på det som nesten kan høres ut som en selvmotsigelse: hvordan forberede seg på og bygge kompetanse for uforutsette hendelser.

Sosiale faktorer og samhandling

– Er det mulig å forberede seg på noe man ikke vet hva er?

– Ja, særlig ved å iverksette tiltak som forbedrer sosiale faktorer og evnen til å samhandle. Beredskapsplaner, utstyr og gode rutiner er viktige og grunnleggende, men funnene våre viser at sosiale støtte og samhandling ser ut til å være enda viktigere når uforutsette hendelser faktisk skjer, sier Herberg.

• LES OGSÅ: Beredskap for uforutsette hendelser: – Bedre beredskap hindres av prestisje, økonomi og selvbedrag

– Du kommer et godt stykke med planer og trening på mulige hendelser, men det er ikke alltid det er nok. Mange opplever at det er lite samsvar mellom planer og faktiske hendelser når det skjer noe uforutsett som ligger i helt ytterkanten av eller utenfor det du har trent på tidligere. Da kreves det mer av en annen type kompetanse, og en annen type trening. Det kreves kompetanse på det mellommenneskelige.

Eksempelvis kan det være nyttig å være trent i å stille spørsmål om hvordan andre involverte oppfatter den situasjonen dere står i, istedenfor å ta for gitt at de andre har samme virkelighetsoppfatning som deg selv.

Stort forskningsprosjekt

Marius Herberg er en av 32 bidragsytere i forskningsprosjektet «Det uforutsette», som ledes av Glenn-Egil Torgersen ved Forsvarets høgskole. Torgersen er også Herbergs doktorgradsveileder. (Intervju med Torgersen: – Bedre beredskap hindres av prestisje, økonomi og selvbedrag) Forskningsprosjektet retter seg inn mot uventede kriser der risikoen er høy, som Helge Ingstad-havariet, 22.juli-terroren, naturkatastrofer og uventede, alvorlige hendelser i helsevesenet.

Forskning på det uforutsette

• Forskningsprosjektet «Det uforutsette» har gått over tre år. 32 forskere med doktorgrad eller høyere fra 14 institusjoner har utforsket «det uforutsette» og «samhandling under risiko». Forskerne har bidratt med tilsammen 28 studier og resultatene er publisert i boken «Interaction: 'Samhandling' Under Risk. A Step Ahead of the Unforseen», som kom ut i høst. Boken er gitt ut som «open source», og kan lastes ned gratis hos Cappelen Damm. Herbergs studie er én av studiene i prosjektet.
  
• Forskningsprosjektet har vekket interesse internasjonalt, herunder det norske begrepet «samhandling».
  
• Glenn-Egil Torgersen, professor ved Institutt for forsvarsstudier ved Forsvarets Høgskole og professor II ved Universitetet i Sørøst-Norge, har ledet forskningsprosjektet og er også redaktør for den nevnte boken.

Funnene i Herbergs studie er relevante for flere enn etater og sektorer som håndterer høyrisikosituasjoner. Uforutsette hendelser, om enn av mindre alvorlig karakter, skjer også i næringslivet og i offentlig sektor.

Herbergs funn peker på noen grunnleggende psykologiske mekanismer på individuelt nivå, gruppenivå og organisasjonsnivå. Noe som kan være til nytte og ettertanke for enhver leder.

Forklarer 41 prosent

Det Herberg har gjort, er å utarbeide en ny modell (se nedenfor) basert på tidligere studier av hvordan enkeltfaktorer påvirker hvor godt folk og organisasjoner er rustet til å håndtere det uforutsette. I modellen bruker han statistiske analyser for å teste hvordan ulike faktorer påvirker beredskapen for det uforutsette. I den endelige modellen vektlegges følgende fem faktorer:

• mestringstro hos den enkelte
• sosial støtte fra ledere og kolleger
• samhandling
• kompetanse for krevende situasjoner
• beredskapsøvelser

Tilsammen forklarer disse fem faktorene 41 prosent av evnen til å håndtere uforutsette hendelser, viser Herbergs funn. Og den viktigste enkeltfaktoren er samhandling.

– Samhandling har en effekt på 61 prosent, dersom man kun ser på den direkte effekten av den enkeltfaktoren i modellen, sier Herberg. Han presiserer at det er mange faktorer som direkte og indirekte påvirker hverandre samtidig. Det er det de har forsøkt å identifisere i denne modellen.

– Vi finner for eksempel at samhandling kombinert med generell mestringstro og sosial støtte forklarer en betydelig del av beredskapen for det uforutsette når de sees i sammenheng.

Dette påvirker beredskapen for det uforutsette

Foto

Individuell mestringstro, sosial støtte, samhandling, kompetanse for krevende situasjoner og beredskapsøvelser forklarer tilsammen 41 prosent av beredskapen for det uforutsette, viser en ny studie Marius Herberg har gjort i sitt doktorgradsarbeid om kompetanse for det uforutsette ved NTNU. Den viktigste enkeltfaktoren er samhandling. Ifølge denne modellen forklarer samhandling 61 prosent av beredskapen for det uforutsette når man kun vurderer den direkte effekten, uten å ta høyde for effekten av alle faktorene simultant.

Kilde: Artikkelen «Competence for the Unforseen – The Importance of Human, Social and Organizational Factors», Marius Herberg, Glenn-Egil Torgersen og Torbjørn Rundmo, fra boka «Interaction: ´Samhandling´Under Risk. A Steap Ahead of the Unforseen»

Den mer tradisjonelle veien med kompetanse for krevende situasjoner og beredskapsøvelser forklarer på sin side en mindre andel av beredskapen for det uforutsette.

Det skal sies at når forskerne her snakker om samhandling, så er det ikke det samme som koordinering. Sammensatte, overraskende og nye situasjoner krever noe mer. Det handler om å jobbe sammen for å nå et mål på ulike måter, som utvikler seg underveis. Dette krever en evne til å ha tillit til hverandre, og om å kunne kommunisere og dele informasjon åpent. Slik at de involverte i størst mulig grad får et felles situasjonsbilde. Aktørene bør også ha kjennskap om hva andre kan og ikke kan, slik at de kan utfylle hverandre. Det handler om å skaffe seg et grunnlag for å ta vanskelige beslutninger, kunne improvisere og å lære underveis i den usikre situasjonen man står i.

Erfaringer fra Forsvaret

I den ene av Herbergs studier har 624 personer med ulik erfaring og alder fra ulike deler av Forsvaret fylt ut et spørreskjema som blant annet inkluderer hver av de fem faktorene i modellen. De har brukt klassiske spørreinstrumenter som måler mestringstro og sosial støtte, og de har også evaluert hva de selv har erfart er viktig når de står i en uforutsett situasjon.

– Jeg har forsøkt å fange et bredt kompetansenivå. Deltagerne kommer fra 20 ulike enheter i Forsvaret, og inkluderer blant andre vernepliktige, svært erfarne offiserer, folk fra Telemarksbataljonen og ansatte i stab, sier Herberg.

Funnene han gjør harmonerer med funn fra tidligere studier av enkeltfaktorer, forteller han. Det nye i denne studien, er at Herberg ser på alle faktorene i modellen samtidig og i sammenheng, og at han har regnet på statistiske sammenhenger.

Modellen hans (se figuren) viser to veier frem mot bedre beredskap for det uforutsette. Den ene veien går via kompetanse for krevende situasjoner og tradisjonelle beredskapsøvelser. Den andre veien følger det «sosiale» sporet, det vil si sosial støtte og samhandling. Selv om alle faktorene virker sammen og bidrar, er det ifølge funnene altså «den sosiale veien» som har størst betydning. Dette er funn som vekker interesse også utenfor landets grenser. Herberg har allerede presentert dataene sine på en internasjonal sikkerhetskonferanse, på en europeisk psykologikonferanse og på en internasjonal konferanse i anvendt psykologi.

Mestringstro

Veien fram til samhandling, som er den faktoren som virker sterkest inn på beredskapen til å håndtere det uforutsette, starter i denne modellen med enkeltmenneskets mestringstro. Troen på at man vil klare å mestre enn oppgave eller en situasjon som er ny og krevende.

– Vi vet at det er individuelle forskjeller i måten folk håndterer stress på og i måten folk tar beslutninger på. På individnivå kan det ha med personlighetstrekk, mentale evner, holdninger og karaktertrekk å gjøre, sier Herberg. Han forklarer at en sterk tro på at man vil klare å løse en oppgave er positivt, så lenge det ikke «tipper over» i en overdreven tro på seg selv eller at man ikke hører på andre.

– Fra psykologien vet vi at noe av det mest negative er når mennesker føler seg hjelpeløse. Hvis du tror du kan mestre en oppgave og tror du har en viss grad av kontroll i en krise, så er det positivt. Her er det individuelle forskjeller, men mestringstro er også trenbart.

Å legge inn ukjente scenarier i øvelser, kan bidra til å bygge opp troen på at man kan håndtere det som er uforutsett. Dette er en basis som kan bli nyttig i andre ukjente situasjoner, ifølge Herberg.

Men individet står ikke alene. Det skjer noe i møter mennesker i mellom, på det sosiale nivået, og folk lar seg også påvirke av måten organisasjoner er innrettet på. Herberg understreker derfor at blir misvisende å bare se på individet, bare på teamet eller bare på organisasjonen. Disse tre nivåene virker sammen. De er en helhet.

Emosjonell og moralsk støtte

I denne helheten kommer sosial støtte opp som en viktig brikke. Ifølge Herbergs modell vil den som har høy mestringstro og forventer sosial støtte ha gode forutsetninger for god samhandling.

– De forventer og tror at de får sosial støtte fra både leder og kolleger. Og begge deler er viktig. Dette har vi målt, forklarer Herberg.

La oss tenke oss en tenkt, uforutsett situasjon. Kanskje situasjonen ambulansepersonell og politi stod i da de skulle redde ungdommer som flyktet fra terror på Utøya. Kanskje situasjonene som oppstod den natten Helge Ingstad havarerte. Kanskje en situasjon på jobben der du får vite at en ansatt står midt i et samlivsbrudd. Hva kan en leder gjøre for å gi sosial støtte i slike situasjoner?

– Folk forventer å få emosjonell og moralsk støtte. De forventer å få tilbakemeldinger og de forventer å få informasjon. Alt dette bygger motstandskraft for krevende situasjoner, sier Herberg.

– Hva legger du i emosjonell støtte?

– Det er her vi har det sterkeste funnet innenfor sosial støtte. Det handler om å bli sett og hørt og om å føle seg trygg i et arbeidsmiljø. At noen er der om vi trenger det. Folk opplever å ha litt kontroll, noe som gjør at man blir mer robust.

Emosjonell støtte dekker et følelsesmessig behov vi mennesker har, noe som igjen er viktig for å bygge tillit, forklarer Herberg. Hvis vi kjenner på angst og stress i en uforutsett og krevende situasjon, så hjelper det å kunne dele dette med nærmeste leder eller kolleger.

– Hva med moralsk støtte?

– Det er å få støtte for at beslutninger du tar er nødvendige eller riktige. Du er trygg på at kolleger og ledere backer deg.

Råd til ledere

Det er altså mulig å forberede seg på noe man ikke vet hva er, mener Herberg, som særlig trekker frem tre faktorer – en type kjernekompetanse – som man kan dra nytte av uavhengig av scenarier. Men det kommer ikke av seg selv. Han anbefaler virksomheter og ledere som vil bygge beredskap for det uforutsette å:

– Vi har ikke studert seleksjon spesifikt, men for å bygge en organisasjon som er god til å håndtere det uforutsette, er det naturlig å tenke at man ser etter medarbeidere med gode samarbeidsevner, som evner å skape tillit, gir sosial støtte og som er flinke til å kommunisere. Man kan videre jobbe med lederutvikling og man kan prioritere å bygge et arbeidsmiljø og en organisasjonskultur med høy grad av sosial støtte.

Underveislæring

I disse dager jobber Herberg med en studie basert på 917 deltagere som viser at evnen til samhandling påvirkes av sosial støtte, evnen til underveislæring, trening på å ta beslutninger, fleksibilitet og improvisasjon. Allmenn beredskap, «levende» beredskapsplaner og nødvendig utstyr gir også gode forutsetninger for å samhandle. Han tar særlig til orde for mer trening på «underveislæring», det vi si evnen til å se etter detaljer og tegn på hva som er annerledes og nytt i situasjonen, å kunne dele med hverandre og å kunne skape rom for refleksjon samtidig som en hendelse pågår. Uansett hvor vanskelig og urealistisk det kan høres ut, vil en liten «time-out» eller «stopp» her kunne ha stor verdi. Det kan gi ny innsikt, bedre situasjonforståelse og bedre beslutninger.

– Det blir interessant å se når rapportene om hva som har skjedd under Ingstad-havariet kommer. Hvis det var slik at det oppstod situasjoner som de ikke var trent for eller drillet i; klarte de involverte å se tegnene på det som var overraskende, nytt og ukjent, dele detaljer seg imellom og lære av det underveis? Klarte de å gjøre ting på nye og andre måter? Og – hadde de trent på det?