Dette er beslutninger som ikke tas så ofte. De medfører høy risiko og innbakt i disse beslutningene ligger det et potensial til å forme hele fremtiden til selskapet. Dette er ofte beslutninger som tas på toppen av selskapet og i styret. Eksempel: Oppkjøpsbeslutninger.
Konsulentenes viktigste råd her, er: Sørg for å få en produktiv debatt.
Dette er beslutninger som har store konsekvenser, men de utsettes ofte for mindre kritisk tenkning, granskning og undersøkelser enn de burde, mener McKinsey.
Istedenfor å kun ha seanser der informasjon presenteres og spørsmål stilles til den som presenterer, mener konsulentene at man i større grad må til en reell, substansiell diskusjon.
Ledere kan bidra på ulike måter. For eksempel ved å minne om hva som er organisasjonens overordnede mål, i håp om å unngå for mye «avdelingstankegang». De kan også be noen argumentere for, mens andre skal argumentere imot. Alternativt kan deltagere få i oppgave for å argumentere for ulike opsjoner. En annen variant er at deltagerne bytter på å inneha rollen som «djevelens advokat». Alt dette kan gi mer kritisk tenkning.
I denne typen beslutninger er det også lurt å spørre ledere i enheter, regioner og ulike funksjoner om hvordan de ser på beslutningen fra sitt ståsted.
Poenget er å utforske flere forutsetninger og alternativer utover det som først er blitt presentert, og aktivt søke informasjon som utfordrer hypoteser. For å få til dette må det være trygghet og tillit nok i organisasjonen til at folk faktisk sier sin mening. På tvers av hierarkiske nivåer.
-
«Cross-cutting» beslutninger
«Cross-cutting», eller kryssklipping, er et uttrykk som i filmbransjen brukes for å beskrive det å hoppe mellom/flette sammen ulike scener. I McKinsey-terminologi handler cross-cutting i denne sammenhengen om beslutninger som kan medføre høy risiko, det er beslutninger som tas ofte og som tas i forum som går på tvers av funksjoner. De inngår i samarbeid som involverer ulike deler av bedriften.
På dette nivået oppfordrer konsulentene i McKinsey ledere til å gjøre mer for å forstå kraften i prosessen.
På dette nivået kan beslutningene dreie seg om prising, salg, operasjonell planlegging, nye produktlanseringer etc. Og når beslutningene ikke er optimale, kan det være flere grunner til det.
Kanskje ser ikke lederen hvem som bør involveres. Inndeling i avdelinger og enheter med dertilhørende «silotankegang» kan gjøre det vanskelig å se hvordan små beslutninger tilsammen blir til noe større. Noen ganger er beslutningsprosessene fraværende, eller de kan være dårlig forstått. I noen tilfeller kan det være behov for å bryte komplekse prosesser ned i mindre nøkkelbeslutninger.
For å forbedre beslutninger på dette nivået, råder McKinsey ledere til å starte med å koordinere beslutningsprosesser, og å sørge for at det er klare målsettinger, måltall, en klar rollefordeling etc. God møtedisiplin er etter sigende «et must». Skill mellom informasjon, diskusjon og beslutning. Klargjør hva slags beslutning dette er.
Dette er beslutninger som tas ofte, som har lav risiko og som effektivt tas hånd om av individer eller arbeidsgrupper, med begrenset input fra andre. Dette er som regel beslutninger som er smalere og mer rutinepreget enn de andre beslutningene.
Konsulentenes viktigste råd til ledere, er her: Sørg for at den du delegerer beslutningen til har reell myndighet til å gjøre jobben.
Sørg videre for at beslutningene er i hende på dem som sitter nærmest arbeidet. De leverer typisk raskere og bedre, samtidig kan beslutningsmulighetene også skape engasjement og ansvarsfølelse.
En viktig brikke for å få delegerte beslutninger til å fungere godt, er at medarbeiderne opplever at de jobber i et miljø hvor det er trygt å feile. De som får oppgaven må videre ha relevante ferdigheter og kunnskap nok til å handle. Hvis de ikke har det, gi dem mulighet til å skaffe seg disse ferdighetene. En tilnærming er å gi litt ansvar først, og så utvide ansvarsområdet.
For lederen er det ikke et spørsmål om å enten være hands on eller å melde seg helt ut, mener McKinsey. Det gjelder å finne en balanse. De skisserer at det ideelle er en leder som er hands-on, men likevel delegerende. En leder som coacher, utfordrer, inspirerer og hjelper når det trengs, men som ikke selv tar selve beslutningen.
