Ikke redd for svakhet

I enkelte situasjoner er det ikke behagelig å kjenne på sin egen utilstrekkelighet. Som leder må du reflektere over det du gjør og hvordan du virker inn på andre, sier Manuela Ramin-Osmundsen.

– Jeg tror at jeg er god til å se folk. Jeg er god til å se at medarbeidere er forskjellige. Og så forsøker jeg å møte dem med respekt, noe som er ganske fundamentalt. Det er viktig å ha så mye selvinnsikt at jeg forstår at jeg av og til kan bomme. Det er et vesentlig utgangspunkt å ha med seg som leder.

Manuela Ramin-Osmundsen er Nye Drammens direktør for arbeid og inkludering. Hun kommer fra stillingen som HR-sjef i Miljødirektoratet, men har også erfaring som HR-leder på Akershus universitetssykehus (Ahus), direktør i Utlendingsdirektoratet (UDI). Hun har også vært styremedlem i ulike organisasjoner som Røde Kors, Helse Øst og Flyktningehjelpen.

Læring og kraft

I 2008 måtte hun gå av som barne- og likestillingsminister i den andre Stoltenberg-regjeringen da det ble bråk rundt ansettelsen av Ida Hjort Kraby som barneombud. Men den erfaringen skremmer ikke Manuela Ramin-Osmundsen.

– Det som gjør at jeg personlig vokste på denne erfaringen, er at jeg klarte å bearbeide den og at jeg holdt meg til min strategi for å komme videre, sier hun.

– En erfaring som ikke blir bearbeidet, lærer man ikke så mye av. Og forstå seg selv, og hvordan man kommer seg ut av det vanskelige, er komplisert. Det gir læringen og kraft. Jeg vil si det er en tilleggserfaring, men det er ikke gitt at den erfaringen er nødvendig i alle lederjobber. Når man først har den, og bearbeidet den, da er det en tilleggskompetanse.

– Du er ikke redd for å se din egen svakhet opp i det hele?

– Nei, nei, nei, slår hun fast. – Jeg er ikke redd for svakhet, men av og til kan det gjøre vondt å vise frem sine svake sider.

– I enkelte situasjoner er det ikke behagelig å kjenne på sin egen utilstrekkelighet. Som leder må du reflektere over det du gjør og hvordan du virker inn på andre. Og som det er nødvendig å få tilbakemelding på. Medarbeiderne må kunne si at 'nå gikk du litt for fort frem, Manuela'. Denne dialogen er veldig spennende. Da blir det vekst. Det handler også om å være rasjonell. Det er veldig vanskelig med diktat.

Tydliggjøre målet

Manuela Ramin-Osmundsen er klar over at hun noen ganger kan være krevende og sta.

– Enkelte mener jeg kan være for krevende fordi jeg har høye ambisjoner for den oppgaven jeg har, sier hun. – Men de aller fleste som jeg har jobbet med, har ikke syntes det.

– Jeg har jobbet i organisasjoner med et krevende samfunnsoppdrag. Da handlet lederskapet blant annet å tydeliggjøre målet, hvor vi skulle sammen og å gå ditt, skritt for skritt.

- Jeg har vært heldig på min vei og møtt mange medarbeidere som også har vært drevet av et sterkt samfunnsengasjement. Det å bygge opp, å jobbe innenfor kompliserte fagområder, å forme og å påvirke, det er utrolig gøy. For en leder å oppleve at vi når et mål sammen, uansett hvor vanskelig det har vært, det er noen veldig flotte øyeblikk.

– Det er mye strev med ledelse også, fortsetter hun. – Belønningen for en leder er ikke bare å få et resultat sammen, men å se når og at medarbeiderne vokser, blir mer selvstendige og klarer mer, tør mer. Det gir meg mye energi til å gå videre.

Nyskapende og radikalt

Drammen er en by med mange mennesker med forskjellige bakgrunner. Og byen ønsker å være en foregangskommune med tanke på inkludering. Her kommer Manuela Ramin-Osmundsen inn med sin varierte erfaring.

– Men husk, det er ikke Drammen jeg skal jobbe med. Vi bygger en ny kommune som består av de tidligere kommunene Nedre Eiker, Svelvik og Drammen fra 1. januar 2020. Det er et nyskapende og engasjerende arbeid.

– Jeg har fått en veldig spennende jobb, sier hun. – En jobb som har ulike fasetter. Til den tar jeg med en omstillingserfaring, en faglig erfaring med fagområdet inkludering og innvandring som jeg har jobbet med i mange år. I tillegg har jeg erfaring som leder, og har også vært rådgiver for ledere.

Manuela Ramin-Osmundsens ansvarsportefølje er «arbeid og inkludering». Ansvarsporteføljen er satt sammen av prosjektrådmannen Elisabeth Enger som i 2018 rigget sitt lederteam.

– Hadde noen for bare ett år siden fortalt meg at jeg snart skulle begynne å jobbe i en kommune på Østlandet, hadde jeg sannsynligvis begynt å le. Men så ble jeg presentert for de tankene min sjef hadde om ledelse av Nye Drammen kommune. Det var så nyskapende, radikalt og spennende at jeg umiddelbart tenkte: Dette vil jeg være med på!

Avhengig av andre

– Vi er åtte direktører, men ingen økonomidirektør eller sosialdirektør. Vertikal ledelse fra fagdirektør nedover i systemet tror jeg preger Kommune-Norge. Hos oss er det ikke slik. Siloene er fjernet. Jeg er del av et team med ansvarsområder som overlapper hverandre. Og jeg har ikke noe egen ledergruppe «under meg».

Hun forklarer tankegangen bak ledergruppen som strategisk team på denne måten:

– Vi blir landets syvende største kommune med 100.000 innbyggere og om lag 6600 ansatte. Det er en stor organisasjon. Vi har store ambisjoner for den nye kommunen, og det må tenkes nytt på mange områder. Øverste ledelse er et team som er gjensidig avhengige av hverandre for å lykkes. Den enkelte kan forvente at andre i teamet involverer seg. Og jeg er avhengig av andre for å nå mine mål.

Osmundsen forklarer at team er valgt som arbeidsform for å underbygge og gi energi til det helhetlige og strategiske ansvaret som toppledelsen har.

– Arbeid i team oppfordrer til samhandling, og ansvaret deles dermed kollektivt blant teamets medlemmer. Jeg har, siden jeg startet i februar, allerede begynt å kjenne på den dynamiske arbeidsformen. Jeg tror veldig på dette.

Motvirke utenforskap

– Hva ligger i ordene arbeid og inkludering?

– Konkret kan jeg som direktør for arbeid og inkludering ikke lykkes i min jobb uten tett samarbeid med direktørene for folkehelse, helse og miljø, samt for kultur, by- og stedsutvikling, sier Ramin-Osmundsen, som ikke vet om noen andre kommuner som er ledet på en slik måte.

– Primært skal jeg jobbe på tvers og i lag. Fordi vi tror at det er det som vil best tjene innbyggere. Enkelt forklart betyr begrepet «arbeid» både å bidra til vekst ved at flere personer skal ut i jobb og at vi sammen med næringslivet skal utvikle vår kommunes regionale posisjon. «Inkludering» handler om mange ting, men forenklet handler det om at flest mulig innbyggere får brukt sine ressurser og får anledning til å bidra til fellesskapet. Vi ønsker at folk skal ha et godt liv og å motvirke utenforskap. Inkludering handler derfor ikke bare om innbyggere med innvandrerbakgrunn, men også personer som faller utenfor, sier hun.

Hun kaller det «på tvers-fokus», fordi inkludering primært skjer der folk lever sine liv, vandrer, går på skolen, i barnehagen eller deltar i kultur- og fritidsaktiviteter. Helsetjenester har også en viktig rolle her.

– Dette er ambisiøst, og vår politiske plattform har tydeliggjort ambisjonene vi som lederteam jobber etter. Å bygge en ny kommune er en omfattende prosess. Det kan ikke gjøres alene, men sammen med mange.

Utvikle strategi

– Hvilke virkemidler skal du bruke?

– Det er litt for tidlig å være mer konkret nå. Det er en stund til 1. januar, og vårt lederteam jobber med en mengde oppgaver. Vi har for eksempel lagt et viktig fundament, nemlig organisering og arbeidsform. Sammen skal vi finne de virkemidler vi kan bruke, men de får jeg definere sammen med lederteamet først, sier Manuela Ramin-Osmundsen.

Likevel ramser hun opp noen nøkkelord, som «bruk av basistjenester», «aktiv forebygging gjennom tidlig innsats», «styrking og samordning av kvalifiseringsordningene», «bedre utnyttelse av NAV virkemidler», «økt involvering av frivillig sektor som sentral samarbeidspartner» og «vår rolle som arbeidsgiver».

– Jeg skal ikke fikse inkludering i Nye Drammen, jeg skal samarbeide med mange aktører. Jeg håper jeg kan bidra til en utvikling i positiv retning.

Åpenhet og tillit

– Tilbake til tempoet på inkluderingen, går den for sakte i Norge?

– Jeg har reflektert over dette spørsmålet. Et absolutt svar er at det aldri går for fort, eller rettere sagt, det hadde ikke vært skadelig om hadde gått fortere. Derfor resonerer jeg meg frem til at det er alltid en fordel å forsøke å bidra til at integrering går fortere, sier Nye Drammens direktør for arbeid og inkludering.

– Men du skulle egentlig blitt advokat? Hvorfor forlate den retningen?

– Det er dette som er spennende med yrkeslivet, hva skulle jeg gjort hvis jeg hadde visst hva jeg skulle gjøre om fem år.

– Har du opparbeidet deg en lederfilosofi?

– Jeg har ingen spesiell ledelsesfilosofi, for ledelse i hver organisasjon må utøves på ulike måter. Jeg vil utvikle mitt lederskap i tråd med det som er verdiene i vår organisasjon. Hos oss er det åpenhet, tillit og involvering. Ta for eksempel tillitsbasert lederskap. Hva betyr det i praksis? Hva skal vi konkret gjøre for å bygge en lederkultur som gjenspeiler denne verdien?

– Det er klart alle har en personlighet og sin måte å lede på, men mitt lederskap må være i tråd med det vi kommer til å utvikle sammen. – Og så handler det om menneskelige relasjoner, at lederen er i interaksjon med mange mennesker. Begge tingene, få til resultater og være i relasjon med mennesker, er essensielt.

Yte etter evne

– Du har en oppvekst på Martinique. Har det formet deg som leder?

– Jeg er vokst opp litt på Martinique og mye i en av Paris forsteder, men mine røtter, min kulturelle arv er definitivt fra Martinique. Jeg er veldig preget av min familie og mitt historiske opphav, av bevisstheten av å være svart og være en del av en kulturell setting, sier Osmundsen, og fortsetter:

– I min familie var flere kvinner samfunnsengasjerte, og jobbet for kvinners rettigheter. Jeg kommer fra en samfunnsbevisst familie hvor mottoet er at du må yte etter evne. Jo flere evner du har, jo mer du har av bidrag, jo mer må du gi til det samfunnet du beveger deg i. Det har preget meg både personlig og yrkesmessig.

– Kultur er et komplisert begrep som diskuteres mye for tiden?

– Jeg husker diskusjonen om dobbelt statsborgerskap da jeg var med i Statsborgerutvalget i 2000/2001. Det var veldig underlig for meg at andre kunne kreve eller forvente at de som ønsket å ta norsk statsborgerskap måtte ha en større lojalitet til sitt nye land fremfor sitt opprinnelige. Dette med å nekte dobbelt statsborgerskap var nesten som å si at du må glemme hva du har av kulturarv fra før av. I realiteten er jeg summen av det jeg har. Og da er både den franske og karibiske kulturelle arven med.

– Nå har jeg over 30 års botid, liv, yrkesutøvelse og masse gleder i Norge. Jeg føler meg veldig, veldig norsk. Men når jeg er i Frankrike, ser serien «Le bureau des légendes» på TV eller hører på franske nyheter på podkast, føler jeg meg også veldig fransk. Jeg er fullstendig integrert i Norge og har noe i tillegg som aldri vil viskes bort.

Noen blir slitne

– Hva er det som driver deg, hvordan ønsker du å påvirke?

– Når man ønsker å ha lederposisjon, ønsker man også å bruke den, sier Manuela Ramin-Osmundsen. – Ellers er det bare en strukturell makt, som man bare har og som ikke har noen betydning. Du har bare en posisjon og er opptatt av å være. Jeg er mer opptatt av å gjøre.

– Og for å gjøre noe, drives jeg av utfordringer. Jeg synes det er utrolig utfordrende å være med på å bygge en helt ny kommune som skal ha betydning for folks hverdag. Det er vanskelig og komplekst, men det er super interessant og langsiktig. Noen blir slitne av det, jeg får energi av det.

– Hva annet gir deg energi?

– Mye. Jeg er avhengig av mosjon. Når jeg mosjonerer og trener går tankene ut av hodet og jeg kan pushe meg selv. Jeg kobler av. Profesjonelt liker jeg også håndverket som hører med påvirkningsarbeidet; et godt skrevet notat eller dokument, som gjør at folk forstår, og som stimulerer. – Eller å holde et foredrag hvor jeg opplever at 'yess, der traff jeg'. Å være i dialog med publikumet mitt, det gir meg veldig mye energi. Eller det å jobbe i team, og ha et godt samarbeid med kollegaer. Å lykkes som et lederteam, det er nå en klar ambisjon.

Vaktbikkje

– Hva med ytringer fra dine medarbeidere?

– Joda, det er viktig. Jeg er jo i Norge og her er medvirkning og det å få de ansatte med, viktig. I Norge har vi tradisjon for det, i motsetning til i Frankrike for eksempel. Det er berikende.

– Ledelsesperspektivet er ofte annerledes enn medarbeidernes perspektiv. Det er normalt. Å supplere ledelsesperspektiv med faglig innsikt, brukernærhet og samspill, skaper noe bedre. Det er ledelsens oppgave og ansvar og konvertere innspill til noe annet.

– Er du som leder lik en fagperson, fremst blant likemenn, da er du ikke leder, da kan du likeså godt være denne fagpersonen. Ledelse er å foredle alle synspunktene og beslutte.

– Hva er det beste øyeblikket ditt som leder?

– Det beste øyeblikket er kanskje ikke et øyeblikk, men en periode, sier Manuela Ramin-Ottersen. – Da jeg var i 35-årsalderen ble jeg leder for senter mot etnisk diskriminering. Det var et lite statlig forvaltningsorgan, som skulle yte rettshjelp, dokumentere omfanget av diskriminering og være vaktbikkje. Dette lille senteret startet med fem medarbeidere og da jeg sluttet, var vi elleve. De var min første lederjobb og jeg hadde utrolig mange roller. Jeg skrev foredrag, innlegg, var økonomisjef, hadde personalansvar, fagansvar og var ansvarlig overfor styret. Det var spennende og formende. Det var en viktig periode i mitt liv. Fagområdet var krevende og oppslukende. Det var da jeg ble kjent med hva er det var å være leder.

Ulike utfordringer

– Når tingene blir for komplisert, hva gjør du da?

– Jeg sorterer, viser disiplin, systematiserer og forenkler. Mye prioriteres bort, jeg lager lister, bestemmer meg for at nå starter vi med det eller det. 'Ta deg ikke vann over hodet, Manuela', sier jeg.

– Jeg henter engasjementet mitt fra ulike steder. Jeg har noen venninner og bekjente som er i lederposisjoner og dialogen med dem er spennende. Vi snakker om ulike utfordringer. Det er nødvendig og nyttig. I tillegg har jeg tatt en master i ledelse for ti år siden, og har stor glede av det.

– Hva gjør du når en medarbeider kommer og sier, jeg har et problem?

– En leder/medarbeider-situasjon er en profesjonell relasjon. Men innenfor denne relasjonen, er det tillatt å vise omsorg. Det er til og med anbefalt å vise omsorg. Samtidig er det grenser for hvor mye omsorg man skal vise til enhver tid. Dersom vedkommende trenger mer enn omsorg, er ikke lederen den rette personen for å fylle den rollen. Det er en leders oppgave å veilede til et annet sted hvor man kan få hjelp, veilede inn til de rette instansene.

Bidra med glede

– Er du god til å gi tilbakemelding?

– Jeg har ofte opplevd at å si ting som de er, på en god måte, ofte er det rette for mottakeren. Av og til bommer man i sin kommunikasjon, men generelt, si ting som det er selv om det kan være tøft å høre. Det kan være en befrielse som gjør at vedkommende kommer videre.

– Må en leder ha det all right på hjemmeplan for å fungere?

– Lederskap tar mye plass hos en person. Hvis personlige problemer forstyrrer ditt lederskap, er det noe du må gjøre noe med. Det er ikke gitt at man må bli leder i alle livets faser. Man bør reflektere over dette: Hva er det som hindrer meg i å gjøre en god jobb?

– Selv har jeg et rikt liv, ikke bare et rikt yrkesliv, ganske enkelt fordi jeg bidrar og er en del av samfunnet, fortsetter Manuela Ramin-Osmundsen. – Jeg tenker på de som vil jobbe, men som ikke får jobb, de må oppleve en stor sorg.

– Er dette med å bidra noe av meningen med livet?

– Man blir født i en kontekst, og man får ganske mye bare ved å bli født i Frankrike eller Norge. Det er egentlig utrolig mye som er tilrettelagt for at de aller fleste skal ha et godt liv. Jeg kjenner på den takknemligheten. Derfor bidrar jeg med glede.