Sjefspingvinen

En god pingvin karakteriseres ved langsiktighet og lojalitet. Derfor snakker Jotun om sin egen «pingvinkultur». En «Jotun-pingvin» har vært ansatt i Jotun lenge, og har lange relasjoner med både kunder og leverandører.

– Vi er opptatt av at man må legge forholdene til rette, man må oppføre seg på en måte som viser at man har lyst til at de ansatte skal være her. Kundene og leverandørene skal ha lyst til å komme tilbake. Inn i dette verdibegrepet har vi bygd omsorg og respekt, sier Morten Fon.

Med omsorg mener konsernsjefen at Jotun skal skape en organisasjon hvor folk vil være lenge.

– «Hire for life», kaller vi det. Vi måler hva slags «omløp» vi har på folk. Har vi en organisasjon hvor folk ikke trives, er det et sykdomstegn, og vi må inn og gjøre noe med det. Vi tar action om det skjer noe som viser at folk ikke har lyst til å være her lenger.

Gutten på gølvet

Morten Fon har vært ansatt hos malingfabrikken Jotun i Sandefjord i nesten en mannsalder. Han forteller at han startet nesten på bunn, og ble tidlig kastet ut på dypt vann.

– Litt morsomt var det da jeg ble konsernsjef. Da sto det i avisen at jeg var «gutten fra gølvet». Jeg startet med sommerjobber og kunne skryte av at jeg kunne lage maling. Nå har jeg vært ansatt her i over 30 år, og nesten 14 år som konsernsjef.

– Det var ikke i tankene mine at jeg skulle bli konsernsjef i Jotun. Men da jeg fylte 44 år kom henvendelsen. Det gikk opp for meg at styret mente alvor. Derfor var det enkelt for meg å si ja. – Jeg fikk mange spørsmål. Var ikke ansvaret for tøft? Men i alle de jobbene jeg har hatt, har jeg hatt ansvar. Jeg vokste inn i Jotun, fikk ansvar helt fra den spede begynnelse. Så hvorfor være redd for totalansvaret?

Pingvinånden

– Bør en leder gjøre som deg, starte på «gølvet»?

– Jeg tror det er bra å kjenne bedriften godt, og det gjorde jeg, sier Morten Fon. – Det er en uttalt måte vi driver Jotun på i dag. Vi ansetter stort sett unge mennesker som vi prøver å lage gode «pingviner» av. Pingviner er en beskrivelse på de som jobber hos oss, og bedriftskulturen kaller vi «pingvin-ånden». Uansett hvor du kommer fra, mener vi du må ta del i kulturen, det er grunnleggende. Og er du først en del av den, kan du brukes til mange ting.

Fon forteller at man i Jotun også oppfordrer til mobilitet. Bedriften ønsker å flytte ansatte fra et område til et annet, både mellom fag og region.

– Du må ha vært utafor Færder, jobbet utenlands, sier vi. Ledere som har stor bredde og erfaring, er nyttige for Jotun. De gode «lederpingvinene» er de som har denne brede bakgrunnen.

River pyramidene

Morten Fon er en konsernsjef som er til stede, som engasjerer seg. Som er der både i onde og gode dager. Han er nesten det vi kan si er personifiseringen av Jotun. Men hvordan er konsernsjefen når ting blant de ansatte tårner seg opp, hvordan møter han noen som sier: «Morten, jeg har et problem»?

– De fleste som kommer til meg er enten noen jeg har kjent lenge i Jotun, men som nødvendigvis ikke rapporterer til meg, eller så er det noen som er tett på meg daglig. De vil alle bli tatt imot med åpne armer. Jeg mener sjæl at jeg er en leder som er til stede, selv om jeg ikke alltid er fysisk til stede, sier han på bredt vestfoldsk.

– Det har alltid vært åpen dør inn til meg. Det er bare å komme. Det er spesielt siden vi jobber med mange utlendinger som ikke er vant til slik nærkontakt. De er vant til stor distanse mellom topp og bunn.

De hierarkiske pyramidene har Morten Fon prøvd å rive ned, uansett hvor han er i verden.

– Har jeg vært styreformann i Vietnam, har jeg forsøkt å jobbe på den samme måten med vietnamesere som hjemme i Sandefjord. Jeg forsøker å ha kort avstand, slik at alle skal kunne ha tilgang til meg. Dette er noe som har vært karakteristisk for meg hele veien siden starten. Når jeg er til stede, skal jeg kunne se folk i øynene selv om det dreier seg om å ta tunge avgjørelser. Det er gull verd å være tilstede, snakke med folk og gi dem tilgang.

God på skille

– Hva er drivkraften din?

– Jeg har alltid jobbet mye, noen vil si alt for mye, men jeg har vært god på å skille. Når jeg er på jobb, er jeg på jobb, når jeg er hjemme, er jeg hjemme. Jeg har reist mye, og i lange perioder har jeg vært mye borte. Når jeg kom hjem var det viktig å være hjemme. Jeg skal ikke jobbe 24 timer i døgnet. Det har nok vært redningen min, for jeg kunne ha jobbet hele tiden.

I Jotun prøver de hele tiden å være bevisst på at de skal akseptere de kulturene selskapet kommer til. Enten det er i Egypt, Vietnam, Malaysia, Korea eller Kina.

– Jotun-kulturen betyr at vi har stor respekt for fremmede kulturer. Vi er ikke sånn at når vi kommer et sted, så ruller vi inn med våre egne greier. Vi kommer med vår Jotun-kultur, som vi mener er en sunn greie, og så prøver vi å få dem til å spille på lag med både oss og deres egen lokale kultur, forteller Jotun-sjefen.

– Det aller beste jeg har tatt med meg er toleranse. Jeg har lært at folk er annerledes, lært å se ting på måter andre mennesker ser det på.

Rotasjonsprinsipp

Morten Fon har vært mye utenlands. Jotuns maling er spredd over hele verden. Han kom for eksempel til Korea etter at han nettopp hadde blitt konsernsjef i Jotun.

– Jeg var relativt ung, og i Korea mener de at alder betyr kontinuitet og utvikling. Vi begynte å utfordre vårt koreanske selskap: Hør her, dere kan ikke bare ansette ledere på basis av hvor gamle de er. Dere er nødt til å se på hva de kan. Vi vil ha kompetanse og erfaring inn i ansettelsesstrukturen.

Ifølge Fon var det gjerne slik at «han som har vært lengst i salgsavdelingen, han skal bli salgssjef». Det var holdningen, for å sette det litt på spissen.

– Men det å utfordre disse holdningene, var bra for de utenlandske selskapene, og jeg tror det er bra for menneskene som jobber lokalt, også.

– Du har jobbet 30 år i Jotun og er 57 år gammel. Når er nok nok for en Jotun-leder?

– Det er et godt spørsmål, og det er et paradoks egentlig. Både for Jotun og meg, sier Morten Fon. – Vi har et rotasjonsprinsipp som sier at selskapssjefene får være i samme jobben i 3 – 5 år. De segmentansvarlige, som vi er fire av, får være i jobben 5 – 7 år. Unntaket fra regelen er meg. Jeg har fått lov til å sitte lenger enn det.

– Jeg har den beste jobben i verden, fortsetter han. – Så det kan jo godt hende at jeg egentlig klorer meg fast, men jeg overlater til eiere og styret å bestemme hvor lenge jeg skal sitt i den daglige leder-jobben. Det er de som ansatte meg, og det er de som gir uttrykk for at de synes det går ganske greit. Og så lenge de vil ha meg her, kommer jeg til å fortsette.

Guts og pågangsmot

– Hva med medarbeidere som stagnerer?

– I de 30 årene jeg har vært her, og spesielt de siste 14 årene, har vi vokst veldig fort, fortere enn noe annet malingselskap i verden. Det har gjort sitt at vi kunne ansette unge mennesker som tenker nytt. Det har også gjort sitt til at vi kan rotere på de som har stagnert i rollene sine, sier Fon.

Men det hender også i Jotun at folk ikke lenger fikser jobben sin.

– Problemet med å flytte folk mye rundt, er at de kanskje kommer i en jobb de ikke kan håndtere. Akkurat dette må håndteres fra ledelsens side. Vi tar ansvar når vi ser at noen ikke fikser jobben. Da prøver vi en annen vei, gjerne tilbake dit hvor man jobbet tidligere. Vi kommer alle til et kompetansenivå hvor vi ikke funker lenger, da må Jotun hjelpe dem inn i roller de kan håndtere.

Mye Morten Fon

Jotun er det internasjonale malingselskapet i verden som har vokst raskest de siste årene. Siden Morten Fon ble konsernsjef, er selskapet blitt tre ganger større. I 2018 ble resultatet ikke tilfredsstillende, men det har snudd oppover i 2019. Det kreves både guts, utholdenhet og pågangsmot for å få til noe sånt.

– Du er en leder med empati og omsorg. Finner jeg en egenrådighet, krevende og sta Morten Fon, også?

– Jeg er sta på noen områder, innrømmer han. – Og noe av den staheten har ført til at vi har fått til den utviklingen du beskriver. Vi har vært ekstremt sta på å bygge bedriftskultur, fra bånn og opp, og alle må inn i den kulturen. Hvis ikke så kommer man ikke til å passe inn. Jeg har vært ekstremt sta på strategien, som er ekstremt enkel, men som gjør at alle i Jotun skjønner det og er med. Jeg har kommunisert strategien til det kjedsommelige, slik at alle skal forstå, forklarer Fon, og stanser opp et øyeblikk: – Da blir det kanskje litt personifisering av det. Litt mye Morten Fon…

Første punktet i strategien til Fon heter organisk vekst. Det har gjort sitt til at alle i Jotun snakker om vekst.

– Når jeg holder årstalen under julelunsjen, har jeg et standardspørsmål jeg stiller hvert år: vil dere jobbe i en bedrift som vokser, eller en som ikke vokser?

– Jeg tror vi har klart å bygge en organisasjonskultur som har forstått at dette er måten vi kan utvikle oss på. Det er ikke bare jeg som er utålmodig og sta, det er hele organisasjonen som er sta på det å vokse. Vi minner oss på at vi er her for å skape resultater. Vi er hele tiden opptatt av at vi skaper dem alle sammen. Vi kan snakke om at det er hyggelig på jobb og det er kultur og vi viser respekt og alt det der. Men vi er her for å skape resultater. Og verdier.

– Jeg pleier å si at vi har en bedriftskultur hvor kultur, eierskap og strategi går hånd i hånd. Det er nesten en slags treenighet.

Til stede for folk

Ifølge Morten Fon har Jotun en eierfamilie som er tålmodig, «ikke inn i evigheten, men de vet at det kommer noe etterpå». De vet med andre ord at det har vært noen problemer, men de lever godt med at selskapet i 2018 har droppet 2-3 prosentpoeng på avkastningsgraden. Dette fordi de har tro på at den modellen Jotun har, gjør at den høye avkastningen kommer tilbake.

– Og i år har vi kommet tilbake, og de ser at det virker. Jeg tror børsen hadde vært mer utålmodig med oss. Da ville vi tatt noen dårligere beslutninger fordi vi hadde hatt tidspress over oss. Vi ville hatt et annet trøkk enn når vi har et privat eierskap, som kan leve med svingningene.

– Hvis noen kommer og sier, Morten, vi er uenige i det du gjør?

– Heldigvis skjer ikke det så ofte. Det er en stor åpenhet i Jotun. Jeg kjenner alle i styret og derfor får vi til en åpen kommunikasjon. Skulle det være noe, kan vi ta det bort ved å snakke sammen. Men det kan skje at vi har en situasjon hvor vi rett og slett er uenige. Det må vi håndtere direkte, transparent, vi må kunne snakke om det. Det er det viktigste.

– Vi må være til stede for folk, og så må vi ha forståelse for at medarbeidere kan ha det vanskelig. Jeg har ikke opplevd at det er opposisjon mot veivalget. Vi har evne til å bygge en konsensusdreven greie som gjør at uenighet nesten ikke skjer.

Styret beslutter

– Du virker som en hyggelig sjef?

– Jeg tror jeg er det!

– Har du noen slemme sider?

– Det dreier seg nok den staheten jeg snakket om i sted. Jeg er ikke så komplisert. Men det det kan også være en stahet der som fører til at noen kan si:« Må han gjenta det så mange ganger?».

– Når bør en leder la andre overta ansvaret?

– Der har jeg to svar. Det ene er den dagen jeg ikke føler meg motivert og kapabel lenger. Det andre, som jeg har lent meg på, er at det er opp til eierne og styret å beslutte. De har valgt meg til å forvalte dette selskapet for seg. Jeg er bindeleddet mellom organisasjonen og eierne vår. Og så lenge jeg gjør det de er tilfreds med, får det være deres valg. – Samtidig er det viktig at den dagen jeg ikke har motivasjonene lenger, eller at det butter for meg, da må jeg si fra. Men som jeg sa tidligere. Jeg tror jeg har verdens beste jobb. Og gleder meg til å gå på jobb hver dag.

Sa opp 120

– Hva gjør du for å senke skuldrene?

– Jeg er sosial, sier Morten Fon. – Men i et lite samfunn som Sandefjord, berører det også kollegaer, å ha et samhold som er mer enn jobben. Andre firmaer ser kanskje på det som litt rart, men vi er tusen ansatte i Sandefjord, og før kommunesammenslåingen så bodde det 40.000 mennesker her. Da får du berøringspunkter som det er viktig å takle. Og så spiller jeg golf og har litt friluftsliv og seiler litt. Når jeg går ombord i seilbåten kobler jeg ut. Da tenker jeg bare på seilinga. Det samme med golf.

– Jeg har et standardspørsmål: kan man være en god leder om man ikke har opplevd noen trøkker i livet?

– Jeg har beskrevet noe av det jeg har gjort som en møkkajobb. Jeg hadde en jobb som var å fusjonere to selskaper, legge ned to fabrikker, og vi sa opp 120 mennesker i en organisasjon som hadde 170. Det var beintøft for organisasjonen, men det var beintøft for meg, også. Da blir man utsatt for ting man ikke er forberedt på. Det var blant annet håndtering av mennesker og ansatte og håndtering av media. Det var en skikkelig trøkk for meg. Jeg hadde mange tunge stunder den gang. Når jeg satte meg i bilen her i Sandefjord og kjørte til Drammen for å møte den organisasjonen på en tirsdag morgen, da var det tungt, forteller konsernsjefen.

- Jeg lærte meg å være til stede, jeg lærte det å snakke med folk og ikke prøve å unngå ting. Sånn sett har det formet meg. Det å være til stede og ha den uformelle samtalen, det er ekstremt viktig. Du kan ikke bare ha de formaliasamtalene som bare dreier seg om feedback og lønn og kritikk. Du må ha en kontinuerlig samtale.

Have fun

– Arbeidet betyr mye for Morten Fon, men har du ellers noen tanker om meningen med livet?

– Det er et stort spørsmål, vet du. Det er nesten et flåsete svar, men vi må ha det moro sammen. Vi vet at det er, og kan komme, tøffe dager og mye jobbing. Men hvis du bare skal ha dette fokuset, blir det feil. Det viktigste er få til en miks. Hadde jeg sittet her og jobbet 16 timer i døgnet, hadde det til slutt ikke vært moro lenger. Jeg må evne å fylle på med de andre greiene. Jeg må gå hjem og være privat-Morten. Jeg har introdusert «have fun»-begrepet, noe vi snakker mye om, det å ha det moro, mener Morten Fon.

– Vi er på denne jorden i vel 80 år, og da er det viktig å ha hatt noen opplevelser som er all right. Man skal ikke våkne opp etter førti år og tenke: Er det dette jeg har brukt livet på? Derfor skal det være moro, dette livet.

– Hva er du stolt av?

– Vi er bevisst på de ikoniske byggene Eiffeltårnet i Paris, verdens høyeste skyskraper, Burj Khalifa i Dubai, Holmenkollbakken, Kuala Lumpur Convention Centre og Radiotårnet i Shanghai, alle er de svære bygg vi har malt. Det er vi stolt av. Men vi er også stolt av å ha satt maling på hvert femte skip i verden. – Jotun har bygget kultur, vært langsiktige og bygd posisjoner her fra Sandefjord i Norge. Ja, det er vi stolte av.