– Ledere uten personalansvar må posisjonere seg

LEST OM LEDELSE De kan være prosjektledere, faglige ledere, konsulenter eller teamkoordinatorer.

Det blir gjerne flere av dem når store organisasjoner kutter ned på antall ledernivåer og skyver ansvar nedover til avdelinger og medarbeidere som sitter tettere på kjernevirksomheten, skriver danske Lederstof.dk.

Men det er en kompleks rolle å ha, konstaterer Birger Søndergård – konsulent og lektor ved danske UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole.

Sammenmed Pernille Damm Mønsted Pjedsted har han skrevet boken «Leder og ikke leder – om inbetweenere i organisationer».Han mener det bør snakkes mer om disse «midt-imellom-lederne» rundt om i organisasjonene.

Vær oppmerksom på kompleksiteten

«Midt-imellom-lederen» er ikke en veldefinert rolle i hierarkiet, og innholdet i rollen kan variere veldig, sier Søndergård i et intervju med Lederstof.dk.

Han sier at mens noen nesten har større makt enn lederen, så har andre så lite makt at de lett blir overkjørt når lederen skal ta beslutninger.

Får du en ny sjef, må du dessuten gjerne forhandle posisjonen din på ny – fordi posisjonen er uklar. Det oppstår i det store og det hele dilemmaer i slike roller. Søndergårds beste råd er å satse på åpen kommunikasjon både med formell leder og teamet.

Utfordringene som kompleksiteten bringer med seg er ikke noe «midt-imellom-lederen» skal måtte håndtere helt alene, mener han.

Posisjonering og mandat

Når rollen er utydelig, kan du måtte jobbe for å posisjonere deg dit du selv synes du bør være – og hvor organisasjonen mener er rett.

Søndergård omtaler det som et posisjoneringsspill, og legger ikke skjul på at det krever energi.

Han mener derfor at man må tenke igjennom om man har lyst og overskudd til å gå inn i en slik rolle. Vil du trives med all usikkerheten og den flytende rollen?

Han understreker også viktigheten av å skaffe seg mandat fra leder når man ikke har et formelt ansvar. Det kan være utfordrende å lede et prosjekt der man ikke er kollegaenes sjef. De som er erfarne i slike roller, er da også ofte påpasselige med å få avklart hvem som tar beslutningene og om de har mandat til å sette medarbeidere i gang med å løse oppgaver. Dette gjør de gjerne før de sier ja til å lede prosjektet, forklarer Søndergård.

I tillegg til mandat fra lederen må man jobbe for å få aksept fra medarbeiderne, ellers lykkes man ikke.

Politisk spill

I midt-imellom-roller kan man også møte motstand i spillet avdelingene imellom. Her vil det ifølge Søndergård variere hvordan man løser det.

I noen organisasjoner er det den formelle lederen som tar seg av dette «politiske spillet», og som går inn når motstanden kommer.

Andre steder er det vanlig at man selv går inn og tar kampen.