– Vi har lovet Lan at vi skal følge opp alt de finner på av nye miljøtiltak

–Vi produserer fornybar energi fra 90.000 m2 med solceller og 10 vindmøller som er mer enn vårt energiforbruk i dag. Hittil er vi i mål. Nå skal alle de 600 lastebilene våre elektrifiseres. Da må vi fordoble energiproduksjonen de neste ti årene. Vi er i gang med det også.

Ikke alle liker vindmøller i sitt eget nabolag, tilføyer Johannson, så de går sakte frem og sørger for god dialog med naboer, grunneiere og kommuner. De satser litt på vannkraft også.

– Mange eldre vannkraftverk står nesten ubrukt i dag. De trenger økonomisk ryggrad for å bli oppgradert. Vi kontakter eierne, går inn på eierskapssiden og utvikler ressurser som ligger brakk, forteller han.

Tilbaketrukne matvarebaroner

Som resten av Johannson-familien, har Torbjørn vært beskrevet som privat og lite interessert i medieomtale. Familien som eier de matvarebutikkene de fleste av oss handler i – NorgesGruppen står for 42 prosent av all matvarehandel, via sine kjeder Kiwi, Meny, Jacobs, Spar, Joker, Deli de Luca og MIX – er kjent for sin tilbaketrukne stil.

Slik viser ikke Torbjørn Johannson seg overfor Dagens Perspektiv. Han virker derimot åpen, og imøtekommende. ASKOs hovedkontor ligger sammen med lageret i et langt flatt moderne bygg ute på et jorde på Kalbakken. Johannson springer rundt og viser meg fasilitetene, og virker alt annet enn mediesky. Utenfor står det svære lastebiler med kaffereklame på. Familien begynte jo som kaffeimportører for fem slektsledd siden. «Ali kurerer gruff», står det med kjempebokstaver på den ene bilen. De andre siden av bilen reklamerer for Evergood kaffe, med den kjente gullkoppen.

– Det var mor som fant opp navnet Evergood en gang på 50-tallet. «Gruff» var noe reklamebyrået kreerte på 70-tallet. Nå er det allemannseie, og det er jo et morsomt uttrykk, kommenterer Johannson.

Han snakker gjerne om foreldrene sine, samt om bestefar og oldefar. NorgesGruppen er i høyest grad et familieforetak. Det er broren Knut Hartvig og nevøen Johan som sammen med Torbjørn i dag kontrollerer konsernet. De har hver sin A-aksje og har altså lik beslutningsmyndighet, selv om Johan har aksjemajoriteten. Så selv om Torbjørn kun har en bitteliten brøkdel av aksjene, er det ingen grunn til ublu beskjedenhet.

Fan av Lan

Miljø viser seg å være temaet som får Torbjørn Johannson på gli. Miljøbyråd Lan Marie Nguyen Berg (MDG), er omstridt i Oslo, men Johannson snakker om henne nærmest som en fortrolig venn, og omtaler henne bare ved fornavn.

– Hvordan fikk du vervet som «æresambassadør» for bærekraftig næringsliv i Oslo av Oslo Business Region?

– Vi har lenge hatt et godt samarbeid med Oslo kommune. Og vi har lovet Lan at vi skal følge opp alt de finner på av nye miljøtiltak, uansett hvor mye kritikk det møter.

– Hva går ambassadørjobben ut på, og har du noen harde midler å ty til overfor bedrifter som ikke holder miljø-mål?

– Ingen harde midler. Vervet går ut på å anspore til mindre karbonavtrykk ved å sette et godt eksempel. Vi har ikke fått noen pisk å bruke bak speilet. Men jeg får mange forespørsler om foredrag om miljø.

– Hvilket råd har du til andre bedrifter om miljøtiltak som lar seg implementere i mange typer virksomheter?

– Solceller. I alle fall for dem som har takarealer til det. Da vi tok vår første beslutning om 10.000 m2 med solceller var det ferdig installert fire måneder senere. Enkelt og greit. Og rimelig og ren strøm!

Torbjørn Johannson forteller at mange tror at ASKO, som er så store, kan ta meromkostninger som ikke vil være mulig for mindre virksomheter.

– Men fornybar energi med solceller kan de fleste få til. Det er en rentabel investering. Ca. 20 prosent av vårt energibehov på landsbasis utgjøres i dag av energien fra solcellene.

Konkurranseinstinkt

– Skal du gjøre en god jobb, må du ha med både hjerte og hjerne. Bare da stimulerer du fantasi og innovasjon. Solceller, vindmøller og hydrogenbiler var ideer fra våre ansatte, understreker Johannson, og forteller at medarbeiderne blir engasjert og stolte over miljøengasjementet i selskapet. Det merker de også når de utlyser stillinger.

– Mange yngre søker seg til oss på grunn av vår miljøprofil. Vår ambisjon nå er å bli verdens første transportbedrift med nullutslipp innen 2026.

Denne uken avduker Asko verdens første hydrogendrevne lastebil i Trondheim. De har allerede Norges første elektriske lastebil.

– Alt dette er ikke bare bra for miljøet. Det skaper også et konkurranseinstinkt hos de ansatte. Lastebilskjøring er mer enn bare logistikk. Det varmer ordentlig når sjåførene våre sier at «vi kjører verdens beste lastebiler, vi!», sier Johannson.

Som arbeidende styreformann er Johannson ofte rundt og snakker med ansatte på alle nivåer, forteller han. Lastebilsjåførene for eksempel.

– Det fine ved å være styreformann i stedet for direktør, er at jeg slipper å være med på alle møtene, men er fri til å stikke ned og snakke med medarbeidere på alle nivåer. Jeg hadde følt meg i fengsel dersom jeg ikke fikk møte gutta «på gølvet».

Miljøengasjement smitter

Når medarbeidere finner på noe lurt – enten det er en miljøforbedring eller noe annet – presser ikke ASKO-ledelsen alle andre avdelinger til å gjøre det samme. Johannson tror mer på eksemplets makt. Hans metode er: La dem oppdage det selv – og selv foreslå å gjøre det.

– Miljøengasjementet smitter. Det stikker dypere når medarbeiderne selv ønsker å gjøre noe. Da blir resultatet bedre, mener han.

– Et overordnet spørsmål: Hva er god ledelse, går det an å si noe generelt om det?

– En leder skal ha et tydelig mål, og kunne begrunne det så folk forstår det. Mange ledere bruker språk og uttrykk som ofte går over hodet på folk. Snakk enkelt og begrunn det på en jordnær og forståelig måte. Det betyr mye, uansett hvor man er plassert i systemet, å vite at man er verdsatt. Derfor er jeg en sterk tilhenger av å dyrke folks sterke sider fremfor å påpeke og forsøke å korrigere deres svake sider. Det siste fungerer ikke.

– Hvis du har en medarbeider som viser seg å ha noen sterke sider som gjør at han eller hun elsker å gjøre deler av jobben slik den er definert, men misliker sterkt å gjøre noe annet som de også er pålagt, vil du vurdere å endre stillingsinstruksen?

– Det vil jeg avgjort vurdere. Man skal gi folk rom til å gjøre det de er gode på.

Noe av det medarbeidere generelt er aller mest redd for, ifølge Johannson, er å gjøre noe feil.

– Det er mye bedre å gjøre noe feil, enn ikke å gjøre noe i det hele tatt. Mitt prinsipp er derfor motsatt: jeg synes man skal få en premie for å tabbe seg ut. Når du er blir tatt med buksene nede, lærer du.

– Det du beskriver krever at ansatte er trygge og får lov til å være «seg selv»?

– Ja, medarbeidere som er trygge på seg selv, blir ikke blåkopier av andre. Trygge medarbeidere slipper seg løs, blir mer kreative og naturlige og gir mer av seg selv. Jeg håper det sitter i veggene hos oss i ASKO.

«Jentene mine»

Johannson bruker mye tid til å kommunisere både med ledergruppen i ASKO og de andre ansatte, forteller han, og har ofte samlinger av ulike slag.

Da er ofte «jentene mine» invitert og holder foredrag om ledelse og motivasjon. Med det mener han Therese Johaug og Marit Bjørgen, som ASKO sponser. Det henger et stort fotografi av Bjørgen og Johaug i «familiekroken» på kontoret hans, ved siden av et oljeportrett av hans oldefar samt fotografier av familien i flere slektsledd.

De to skimestrene stiller også opp når ASKO har ski-arrangementer.

– Da kommer mange ansatte som aldri har hatt ski på beina før. Så lærer de hvordan man går på ski av verdens beste, sier Johannson begeistret. – Jeg husker en gang da det kom en medarbeider, han var ikke født i Norge, om hadde kjøpt nye ski, men de var helt ubearbeidet. Han hadde aldri hørt om preparering og grunning.

– Og du går mye på ski selv?

– Så ofte jeg kan. Jeg tenker så godt i løypa. Da er da jeg får de beste ideene. En kollega og jeg hadde en gang en våt drøm om å gå på ski fra Bergen til Oslo i Fridtjof Nansens fotspor. Det var vel for ca. 20 år siden. Det ble det ikke noe av på grunn av en snøfattig vinter, og det var kanskje like bra. Om sommeren padler, sykler og jogger jeg. Og vi er glade i fotturer i fjellet.

– Er din kone med på skiturene?

– Ofte. Vi skal ut en tur i ettermiddag, sier han og beklager at snøen har latt vente på seg i vinter, så de må opp i høyden. Kona hans, Stephanie, er forøvrig svensk og fjorten år yngre enn ham. De har ikke barn, og det hadde han heller ikke i første ekteskap, men med Stephanie har han tre bonusbarn.

Handler på Kiwi

– Er det du eller kona som lager mat hjemme hos dere, og hvor kjøper dere råvarene – på Kiwi eller for eksempel på det mer eksklusive Jacobs eller Bondens marked?

– Jeg lager middag to-tre ganger i uken, og da er det litt kjedelig meny. Det går mye i fisk med brokkoli. Jeg kjøper mest på Kiwi. Jeg synes det er gøy å handle. Min kone er flink til å lage mat og følger intrikate oppskrifter. Hun kjøper mest råvarene på nettet.

– Blir du ikke noen ganger frustrert over at vareutvalget er mer begrenset i Norge enn i andre land i Europa?

– Jeg blir litt irritert over sånne utsagn! Vi har 30.000 varesorter på lager, mens en gjennomsnittlig norsk husholdning bruker mellom 300 og 400. Men jeg vet at jeg sitter i et glasshus når jeg sier dette.

Han legger til at Norge er et lite marked hvor få etterspør luksusmat, og at undersøkelser viser at 60 prosent av nordmenn er mest opptatt av pris når de velger dagligvarer.

Kiwi, hvor han altså selv handler, er en av landets billigkjeder, og det stemmer bra med Johannson-familiens offentlige profil. De er kjent for ikke å sløse med pengene. I motsetning til en del andre kapitalister, unngår Torbjørn Johannson yachter, hyttepalasser, kjendisliv og andre tegn på prangende forbruk, og han har ingen interesse av å spekulere i aksjer.

Jeg spør rett ut hvor mye han tjener, og han svarer uten å nøle «tre millioner». Jeg følger opp med å spørre hvor stor bolig han og Stephanie har, og får vite at den er på 250 kvadrat – og at det er samme hus hvor han bodde med sine foreldre fra han var seksten til han flyttet hjemmefra. Huset ligger i rett nedenfor Holmenkollen. Leiligheten de har i Antibes i Sør-Frankrike er på relativt beskjedne 70 kvadratmeter. Han kjører hybridbil, men neste gang skal han velge elektrisk.

Eiere som ledere

– Du er rik, men hvis du hadde ønsket det, kunne du ha vært veldig mye rikere. Du ga for omtrent femten år siden fra deg det meste av aksjene dine i NorgesGruppen til din nevø, siden du ikke har egne barn, for at selskapet skal drives av de som eier det?

– Vi har som prinsipp i vår familie, at de som eier bedriften også skal være aktivt med i ledelsen. Vi vil ikke ha passive eiere, og jeg har ikke egne barn. Jeg sitter da igjen med mer enn nok med salt til maten, sier han og understreker at det er en fordel at generasjonsskifter i familiebedrifter skjer mens den eldre generasjonen har full kontroll og kan foreta bevisste valg.

Tidligere har det kommet frem i media at hans to søstre ikke arvet noen aksjer i familieselskapet etter faren til Knut og Torbjørn – fordi de var jenter. Johannson kommenterer dette kun ved å si at slik var det for 40 - 50 år siden. Det ville utvilsomt vært annerledes i dag.

Han skryter av sine søstre. Den ene er matematiker, den andre orientert mot språk, og moren deres var en av landets første kvinnelig tannleger.

– Bør vi i Norge satse mer på familieeide og -drevne virksomheter, å ikke kun aksjeselskaper på børs?

– Jeg har tro på familiedrevne virksomheter, men det finnes mange unntak. Det må være ansvarlige eiere som lever og ånder for bedriften. Og gründere eller familieeide bedrifter må få levelige rammevilkår.

Arbeidsmoral

Han kommer stadig tilbake til verdiene har lærte i foreldrehjemmet som liten: plikten til å forvalte bedriften, plikten til å overføre virksomheten i samme eller bedre stand til neste generasjon. Det er ryggraden i en familiebedrift slik han ser det. Det skaper arbeidsmoral og langsiktig ansvarlighet.

– Begynte du aller nederst i hierarkiet, eller gikk du inn som leder med en gang?

– Jeg begynte på lageret som sommervikar. Etter Handelshøgskolen i Bergen i 1974 begynte jeg å arbeide på kaffeplantasjer i Kenya og Brasil, og lære engros og detalj i Vest-Tyskland og USA, forteller han.

I Kenya opplevde han postkoloniale snobbeholdninger hos plantasjeledelsen, mens i USA ble han mistenkt for enten å være «spion fra en konkurrerende matvarekjede eller medlem av mafiaen».

– Jeg vet ikke hva som skjedde. Jeg jobbet i en butikk med å pakke og stable frukt, og en dag fikk jeg høre at jeg måtte gå på flekken, uten forklaring. Senere hørte jeg at butikken var innblandet i noe lyssky mafiagreier. Det var en pussig opplevelse. Jeg var bare et par-og-tyve.

– I hvor stor grad har NorgesGruppen lykkes fordi dere alle familiemedlemmene i ledelsen ser ut til å være så nøysomme, og i hvor stor grad er det mest et personlig karaktertrekk ved dere tre?

– Det er et vanskelig spørsmål å svare på. Det er mange årsaker, også «hell og lykke».I all beskjedenhet tror jeg vi har skapt rimelig grad av tillit internt og eksternt, men også at vår nøkternhet kanskje er noe som verdsettes.

Fiffen

– Du har tidligere uttalt deg temmelig friskt og kritisk til de som velger helt motsatt vei?

– Ja, det kan jeg godt innrømme. Men fremstill det ikke som om jeg har fiffen langt opp i halsen, sier han smilende og lager en horisontal bevegelse med pekefingeren mot halsen.

– Vi har mange utfordringer i dette samfunnet. Det er folk som lider. Jeg synes ikke overdreven luksus tar seg ut. Men det ligger heller ikke for meg. Jeg er ikke interessert i det, legger han til.

– Er dette et politisk standpunkt?

– Ikke direkte. Jeg stemmer stort sett Venstre, men ikke alltid, sier Johannson og forteller at som student jobbet han for Europabevegelsens kontor i Bergen. Det var da Håkon Lie var leder. Han fikk stor sans for Arbeiderpartiets mektige partisekretær, som han opplevde som en glimrende leder.

– Jeg opplevde ham helt annerledes enn slik at han vanligvis blir fremstilt, den beste sjefen jeg har hatt, og det sa jeg også til Hans Olav Lahlum, som skrev Lies biografi.

Når det gjelder beskatning, mener Johannson at formue som er plassert i næringsvirksomhet ikke bør beskattes, men til gjengjeld bør såkalt luksusforbruk gjerne få en skyhøy moms.

– Ikke på matvarer, vel?

– Nei, ikke på mat og livsnødvendigheter. Der blir jeg litt sånn sosialist, sier Johannson og setter «sånn sosialist» i gåseøyne i luften.

Omdømme

– Er norske ledere for opptatt av å vise at de har lykkes ved å bruke penger, ha flotte kontorer på Tjuvholmen og lignende? Dere holder jo derimot til på et jorde øst for byen ...

– Jeg vil ikke bruke pekefinger, men hadde jeg vært bedriftsleder, hadde jeg nok valgt en annen stil enn det jeg ser at enkelte har. Alle er så opptatt av omdømme i dag, hva man nå legger i det ordet. For meg vil en nøktern adferd og livsstil alltid inngi mest tillit. Du blir fort gjennomskuet hvis du markedsfører deg med ting.

– Det samme med bonusordninger. Det er jeg imot. Det er jo egentlig bare en litt mer skjult ordning for høyere lønn. Jeg ville ikke ha arbeidet mer om jeg hadde hatt en stor bonus.

– Hva med eskalerende lederlønninger, som er mye kritisert?

– Nå det gjelder statlige ledere, kan jeg godt forstå kravet om å vise ansvar, men jeg tror ikke på noen lovregulering. Da er det bedre å sparke styrelederen.