Slik får du selvledende medarbeidere

Etter hvert som myndighetene påla oss mer hjemmearbeid, kom behovet for at folk i større grad skulle lede seg selv fra hjemmekontoret.

– Det kan fremstå som et litt ensidig eller urimelig, at folk som pålegges å jobbe hjemmefra også må ta ansvaret for å lede seg selv, ta seg sammen og strukturere dagene sine, sier Andreas Kolstø. Det er som om ledelsen abdiserer og overlater hele ansvaret til medarbeiderne

Det kan komme av at den klassiske versjonen av selvledelse mest handler om selvregulering og hva man kan gjøre for å motivere seg selv. Hva kan man kan gjøre for å strukturere egen arbeidsdag og sette egne mål. Kolstø ser det annerledes:

– Selvledelse er ingen ensom aktivitet, det er noe arbeidsgiver og arbeidstakere gjør sammen. Vi er avhengige av hverandre, om vi sitter på kontor eller hjemmekontor.

Hvor mye selvledelse du kan få, mener Kolstø er avhengig av handlingsrommet arbeidstakerne får. Hvis ledelsen gir minimalt med handlingsrom, men vil ha ansatte som leder seg selv fra hjemmekontoret, får man et problem.

– Det er åpenbart at det er en sammenheng mellom ledelse og selvledelse og handlingsrommet man får og hvor mye ansvar arbeidstakerne kan ta og i hvor stor grad de kan lede seg selv.

Ikke kontroller ansatte

Arbeidsgivere som ønsker full kontroll over hva de ansatte bruker tiden sin på mens de jobber hjemmefra, har i løpet av pandemien fått på plass systemer som i stor grad overvåker ansatte. Dette fraråder Kolstø på det sterkeste dersom ledere ønsker selvledende medarbeidere.

– Vi vet at folk flest ønsker å gjøre en god jobb. I den grad ansatte får mulighet til det, vil de gjerne jobbe og levere godt.

Undersøkelser viser at det generelle sykefraværet har gått ned under pandemien. Kolstø mener at det sier noe om arbeidsviljen, for eksempel at foreldre velger å jobbe hjemmefra selv om barnet er sykt.

– Selv om folk er forkjølet og ikke ville valgt å reise på kontoret, velger de å jobbe når de har mulighet til det hjemmefra. Grunnholdningen må være at mennesker er kompetente og motiverte nok til å gjøre en god jobb. Med en gang man introduserer en tvil om denne tanken, risikerer man at det blir selvoppfyllende .

En gammel ledelsesteori går ut på at arbeidstakere må ha en gulerot og en trussel om straff for å gjøre en god jobb - man må nærmest piskes for å gjøre jobben. Hvis det er holdningen til lederen, viser forskning at det er oppførselen man vil få.

– Hvis du som leder tror det er sannsynlig at folk sluntrer unna hjemmefra og lurer deg som leder, er det store sjanser for at du skaper et slikt arbeidsmiljø. Det er dette som er en selvoppfyllende profeti. Gir man folk tillit, mulighet til å ta ansvar, utfolde seg og gjøre en god jobb, vil folk gjøre det.

Felles eksistensberettelse

For å skape selvledende medarbeidere, må arbeidstakere og ledelsen komme frem til en felles oppfatning av deres eksistensberettelse. Dette handler om hvorfor vi er på jobb, målene våre og strategien til virksomheten.

– Bedriften må sammen med medarbeiderne skape mening . Ledere må snakke med den enkelte medarbeider om hvordan de bidrar til bedriftens hensikt. Man må ha felles og avklarte forventninger til hva den enkelte skal bidra med og produsere.

Neste trinn i tillitsbasert ledelse handler om å gi ansatte rom for å løse oppgavene på den måten de mener selv er best. Leder sin oppgaver er å følge opp på resultatene på en saklig og forutsigbar måte i et læringsperspektiv.

– Der skjer «kontrollen», men hensikten er ikke å kontrollere om ansatte har gjort jobben sin, men å se hva de kan gjøre for å bli bedre. Dette er essensen av hvordan man skaper psykologisk trygghet i et arbeidsmiljø. Alt vi gjør må gjøres i et læringsperspektiv for å bli bedre. Vi «tar» ikke folk hvis de gjør en feil, vi tar dem imot.

Kolstø mener ledere ikke skal være nødt til å henge over skulderen til ansatte for å vite om de jobber.

– Det må være mindre viktig hvor du jobber, når du jobber og hvordan du løser oppgavene, så lenge du leverer på eller over forventing. Problemet oppstår først når det ikke er skapt felles forventninger, som kan følges opp forutsigbart.

Unngå detaljstyring

– Hvordan kan ledere motivere de som synes er vanskelig å lede seg selv fra hjemmekontoret?

– Man må snakke sammen og bli enige om hvorfor man er på jobben, hva som er viktig, hva vi skal gjøre sammen og hva som er ditt bidrag. Si at dette er oppgaven din, gi veiledning og si at det bare er å ta kontakt dersom det er noe du lurer på. Sjekk inn med vedkommende neste dag. Gi tilbakemeldinger underveis, og utvid handlingsrommet til vedkommende mer og mer, gir større og større frihetsgrader, slik man ville gjort om man var på kontoret.

Denne oppskriften kan utfordre ledelsens evne til å snakke klart og tydelig om ting. Kolstø mener ledere må være villig til å kommunisere om virkeligheten slik den faktisk er. Hvor bedriften er nå og hvor de skal og hvordan ansatte kan bidra til at vi kommer dit.

– Problemene oppstår nok primært på arbeidsplasser hvor det har vært detaljstyring og folk har vært underlagt strenge regimer, for eksempel når det gjelder arbeidssted og arbeidstid. Dette er arbeidsplasser hvor ledelsen holder strengt på styringsretten.

– Det er det som er verktøykassen deres. Det er disse lederne som får problemer, mens de som er vant til å lede med avklarte forventninger, tillit til at folk løser oppgavene og forutsigbar oppfølging, ikke opplever så mye av disse problemene.

Mange ulike behov

– I hvor stor grad skal leder tilpasse seg den enkelte medarbeiders ønsker for å få dem til å lede seg selv på best mulig måte?

– Jeg er ingen stor tilhenger for å tilrettelegge for alt mulig. Det må handle om hva som er hensiktsmessig og hva som dekker ulike behov. Jeg er tilhenger av å ta hensyn til behovene i ulike grupper, arbeidsgivers behov, og gjerne også individuelle behov, hvis ikke hensikten med relasjonen – det vi skal få til sammen – blir skadelidende.

Noen av oss har et ønske om et levende arbeidsmiljø på et fysisk kontor, mens noen av oss ser at stresset med å rekke barnehagen på morgenen og ettermiddagen og reiseveien ikke er ønsket.

– Noe handler om å imøtekomme ulike behov, og det andre handler om å se etter nye måter å jobbe på. Noen har tatt dette veldig innover seg.

I Lånekassen kan man jobbe fra hvor som helst man vil, mens Telenor forventer at ansatte vil bruke hjemmekontor 2-3 ganger i uken og ha en fleksibel arbeidshverdag.

– Noen bedrifter har kalt alle ansatte tilbake til kontoret. Her er det flere som har gått på en smell.

I september hadde flere besluttet at alle skulle tilbake på kontorene. De lyttet ikke til medarbeidernes positive erfaringer med å jobbe hjemmefra. To måneder senere er det hjemmekontor igjen. Da fikk de ansatte beskjed om å være fleksible igjen.

– Arbeidsgivere kan ikke få i pose og sekk. Hvor mye selvledelse du får er avhengig av hvor mye handlingsrom du gir. Hvis man er streng på rammebetingelsene og reglene, får man mindre selvledelse.

Gode relasjoner

Hvordan skal man skape samhold og arbeidskultur hvis alle skal sitte på hver sin tue og lede seg selv?

– Bilde på et godt arbeidsmiljø er blitt illustrert med «praten rundt kaffemaskinen». Men de fleste går til kaffemaskinen for å hente kaffe. Se deg rundt. Det står ikke masse folk og snakker ved kaffemaskinen. Vi må være mer åpne for å se at det kan være flere måter å skape samhold og kultur på.

Kolstø forklarer at det er flere virksomheter som har folk over hele verden og som ikke har noe kontor, men som har et supert arbeidsmiljø.

– Er vi helt sikre på at kultur og samhandling kun kan eksistere på et kontor? Kan man ha gode relasjoner selv om man ikke møtes fysisk? Det er viktig å utfordre disse sannhetene.. Kan man ha levende og gode relasjoner uten at alle sitter på samme sted?

Han har selv sett mange dårligere arbeidskulturer på fysiske kontorer.

– Det er viktig med et godt arbeidsmiljø og virksomheter har plikt for å se til at folk har et forsvarlig arbeidsmiljø. Det er ikke noe automatikk i at dette blir bra selv om man er på et felles kontor. Arbeider man fra ulike steder, blir man kanskje mer bevisst: Hvordan kan vi opprettholde det gode arbeidsmiljøet? Lar det seg gjøre uten at vi sitter på samme sted?