Avgjørende samtaler: Stikker du av eller blir aggressiv har du tapt

­De fleste har noe de ønsker å ta opp med sjefen sin, som har ligget lenge og ulmet, men som man ikke tør å adressere fordi man er redd for å ødelegge relasjonen.

Men med riktig verktøykasse kan man ta det man ønsker opp med sjefen, og samtidig få et bedre forhold til vedkommende.

Foredragsholderne Morten Røvik og Espen Agøy Hegge holder kurs for næringslivsledere og ansatte om hvordan de skal forberede seg og gjennomføre avgjørende samtaler på arbeidsplassen.

– Jeg vet jeg har hatt noen samtaler i livet mitt som kunne ha endt helt annerledes hvis jeg kunne denne metodikken. Jeg har reflektert og tenkt mye over at jeg skulle ønske jeg hadde dette når jeg var ung. Vi har alle ting i vår liv som vi angrer på at vi har sagt og gjort, sier Røvik.

Kursdeltakerne får i oppgave å tenke på en situasjon på jobb eller i det daglige som de opplever som krevende, men som er avgjørende å ta tak i.

– Det hjelper å øve på vanskelige ting. For at man skal oppleve endring, må man knytte opp det man skal lære opp mot egen hverdag og se hvordan man skal bruke det man lærer i eget liv, sier Røvik.

I løpet av kurset skal deltakerne ta tak i en vanskelig situasjon man står i. Det kan være ubehagelig for deltakerne å tenke på og det kan være samtaler man har unngått å ta.

– Å ikke ta den vanskelige samtalen er alltid et dumt valg, sier Røvik.

De vanskelige samtalene som går igjen på kurset handlet om nære personlige relasjoner eller at det er vanskelig å ta opp noe med sjefen. Det kan være banale ting som en irriterende kollega som alltid kommer fem minutter for sent eller aldri setter kaffe-
koppen i oppvaskmaskinen.

– Deltakerne tar sjeldent opp de store, vanskelige greiene på jobben fordi man ikke vil utlevere seg til kollegaer på kurset. Men man kan øve seg på de mindre irritasjonsmomentene før man tar de virkelige vanskelige samtalene for å forstå at det er ufarlig, sier Røvik.

Fatale følger

Kurset Crucial Conversations for Mastering Dialogue er bygd opp praktisk og inneholder et konkret sett med ferdigheter som man lærer seg. Det er delt opp i ti moduler hvor man blant annet ser på hva man kan gjøre før man går inn i en dialog og hvordan man forbereder seg, hva man gjør underveis i dialogen og hva man gjør på slutten av samtalen.

– Vi har sett eksempler på arbeidsplasser hvor det kan bli kritisk dersom man ikke klarer å ta de vanskelige samtalene. Eksempel er sykehus hvor leger og sykepleiere ikke klarer å snakke sammen fordi legene tror de er guder og ser på sykepleierne som sine undersåtter. Sykepleierne tør ikke ta opp kritiske ting med legene fordi de er redde for å bli møtt med aggressivitet, sier Røvik.

Det er ikke lenge siden norsk presse rapporterte om en eldre, dement dame i Norge som døde som følge av at de som skulle levere henne på institusjon ikke sa ifra at hun hadde ankommet.

– Det kan være at det lå et mønster bak som aldri har blitt tatt opp, som denne gangen fikk fatale følger, sier Røvik.

Mestre sin egen historie

De to foredragsholderne forteller at det første man må gjøre når man går inn i en vanskelig samtale er å bestemme seg for at dette er en situasjon du ønsker å gjøre noe med. Deretter må man starte med å mestre sin egen historie.

– Det handler om at du skal kunne fortelle en historie basert på fakta. Hvis kollegaen din Ole aldri setter på kaffetrakteren, kan man lage seg en personlig historie om at Ole er et lat og dårlig menneske og at han vil at andre skal jobbe for seg og at moren hans har skjemt han bort. Men det er viktig å skille historie fra fakta. Sannheten i denne historien er at Ole aldri setter på ny kaffe, sier Røvik.

Han forklarer at det er viktig at begge parter i samtalen må bli enige om faktaene i historien.

– Hvis du merker at Ole begynner å bli stille eller aggressiv, gjør du noe feil. Vi tar alltid med oss våre egne briller inn i historien vår. Gamle historier legger man over på nye og man leser en slags intensjon inn den andres atferd. Ole setter aldri på ny kaffe og du blir mer og mer irritert til du en dag eksploderer. Det er det dummeste man kan gjøre.

Røvik forteller at vi i skandinavisk kultur tenker litt for godt om hva folk rundt oss greier å gjette seg til.

– Når vi tar opp noe, tenker vi at vedkommende skjønner hvorfor du gjør det. At de skjønner at jeg ikke gjør det for å være slem. Men folk skjønner ikke det. Folk er ikke inne i hodet ditt. Det å starte med å forklare klart og tydelig hvorfor du tar noe opp, er det viktigste, sier han.

Slik går du fram

Når man skal ha en avgjørende samtale, er alltid målet at de involverte skal ha en samlet forståelse om hva problemstillingen er, og til slutt gå til handling. Om man blir enige eller finner en annen løsning.

– Første steg er å bli bevisst på at det finnes et alternativ til å trekke seg unna eller bli aggressiv. Det er mulig å formidle ting på en trygg og god måte som gjør at den andre parten føler seg ivaretatt nok til at man får tillit til at samtalen ikke er et angrep på meg og min person, sier Røvik.

– Begynn å si at Ole er en veldig flott kollega og at du ønsker at dere skal ha et godt arbeidsforhold sammen. Men at det er en ting jeg har tenkt på som skaper litt friksjon som du ønsker å ta opp med han for at vi sammen skal finne en god løsning på det. Hvis vedkommende sier nei, er det spikeren i kista for vedkommende.

Du kan starte med å si at du har sett at kollegaen aldri setter på kaffekokeren og spørre hva som er årsaken til det. «Det kan virke som på meg at du mener de andre jobber for deg. Hvordan ser du denne sitasjonen?»

– Hvis du ikke klarer å skape trygghet, kan Ole bli verbalt aggressiv. Da må du trå noen skritt tilbake igjen og starte på nytt. Gjenta at du ikke ønsker at Ole skal bli ergerlig eller sint, men at du bare ønsker å utrykke det du føler og tenker. Si at du ønsker at dere gjør noe med saken. Hent tilbake tryggheten. Klarer du å skape trygghet, klarer man å skape en atmosfære hvor folk åpner seg opp.

Kanskje svarer Ole at han aldri har lært hvordan kaffemaskinen virker, ser at andre gjør det og har tenkt at det er greit at han ikke gjør det. Da kan din respons være å tilby et minikurs og da kan Ole også begynne å sette på kafeen.

På denne måten oppstår endring. Hvis Ole svarer at han ikke har tid til å sette på kaffe, kan det være at han ikke mener det er så viktig at det er kaffe til enhver tid. Da kan man foreslå at Ole har ansvaret for å sette på kaffe til lunsjen, for da har han tid.

Motivasjon og kunnskap

Hegge forteller at ofte er det slik at man enten ikke har kunnskap om eller er motivert for å gjøre noe. Handler det om at noen ikke vil gjøre det, er det ulike måter å angripe problemet. Hvis vedkommende ikke kan det, så kan man hjelpe dem. Hvis vedkommende ikke vil, må man forske litt mer.

– Hvis Ole blir sint, ville jeg ha prøvd å skape trygghet igjen ved å si at vi har jobbet godt sammen lenge, og det vil jeg fortsette å gjøre. Si at du ønsker at dette skal løses på en god måte og at løsningen må vi finne sammen.

Det er lurt å se an kroppsspråket til Ole. Lener Ole seg tilbake og krysser hendene? Da kan det være at han er uenig med deg. Prøv å understreke at dere vil det samme. Spør om hans perspektiv.

– Den viktigste åpningsreplikken når man skal ta opp noe som er vanskelig, er å si hvorfor du velger å ta det opp. Ikke gå rett på sak og si at «Jeg ser du ikke har satt på ny kaffe». Da får du en dårlig start fordi Ole går i forsvarsmodus, sier Røvik.

Mennesker har to basisresponser i møte med samtaler vi opplever går skeis. Enten konfronterer man dem verbalt ved å gå til angrep med aggressivitet og sinne, eller så flykter man fra situasjonen.

– Det verste du kan gjøre er å ikke gjøre noe med situasjonen. Hvis man ikke tar samtalen, vil det hvertfall ikke bli bedre. Går man for lenge og er skikkelig sur og irritert, kan det skade forhold og relasjoner. Til slutt føler man at man må være brutalt ærlig, og brenner broer med å si ting i sinne. I stedet bør du ta opp ting uten å være brutalt ærlig, slik at du beholder relasjonen samtidig som du får løst uenigheten og konflikten, sier Hegge.

Klarer ikke skjule følelser

Røvik og Hegge praktiserer metodikken de lærer bort på hverandre også.

– Jeg spør hvis det er noe jeg gjør eller sier som får Espen til å føle seg ukomfortabel eller som han ikke er enig i. Da forventer jeg at han sier fra. Er det noe som skurrer, sier vi ifra med en gang. Vi venter ikke. Det gjør det mye enklere. Da blir vi ikke grinete på hverandre, sier Røvik.

Hvis man ikke klarer å si noe, vil man til slutt ikke klare å skjule følelsene sine og agere det ut. Oppførselen din vil da prege alt. Du går og bærer på noe som du ikke får gjort noe med.

– Arbeidsplassen må en ha kultur der man vet at man kan ta opp ting som irriterer en. Dette kurset kan være grunnlaget for en samtale på arbeidsplassen om at slik skal vi ha det her. Alle skal kunne si alt til alle, så lenge man gjør det på en god måte. Man lærer å formidle meningene sine på en god måte, slik at andre ikke blir aggressive eller trekker seg unna, sier Hegge.

– Hvordan skal man kommunisere med noen man er genuint uenige med?

– Da må man være konkret og finne felles mål. Begge må være enige om at dette ønsker vi å få til. Vi kan være riv ruskende uenige om hvordan det skal skje, men i bunn må man være enige. Kanskje trenger den ene å få utvidet sitt perspektiv på hva vi prøver å få til fordi man ikke har hele bildet? Man må legge følelsene til side og fokusere på det store bildet.

De to kursholderne forutsetter alltid at den man snakker med er et oppegående menneske som i bunn og grunn er snill og grei og som ønsker det beste for folkene rundt seg.

– Det vil ikke fungere å ta en avgjørende samtale med noen som bevisst ønsker å kontrollere eller trykke andre mennesker ned. Da har man ikke noen felles hensikt, formål eller verdigrunnlag. Men så lenge man har å gjøre med normalt oppegående personer, vil avgjørende samtaler fungere, sier Hegge.

Ikke stol på amygdala

Hjernen vår har to ulike funksjoner: frontallappen i hjernen er den fornuftige, sunne og langsiktige tenkeren i deg som består av det rasjonelle deg. I mandelkjernen (amygdala) ligger følelsene våre som er knyttet til atferden vår. Her lagres det du opplever som positive og negative følelser.

– Når man går inn i en vanskelig samtale, fyrer amygdala seg skikkelig opp og da er det vanskelig å være rasjonell. Ved å bruke denne metodikken, vil man gå inn i en vanskelig samtale med frontallappen, i stedet for amygdala, sier Røvik.

Duoen jobber med å endre tankesett, holdninger, kultur og det som hjelper deg på langt sikt. Etter kurset skal man slippe å sette seg ned i en halvtime for å finne ut hvordan du skal gjennomføre samtalen fordi du over tid har blitt vant til en ny måte å tenke på.

– Man får en automatikk i hodet når noen begynner å angripe deg og beskylde deg for ting i en samtale du trodde var helt harmløs. Det betyr ikke at vedkommende mener du er et dårlig menneske, det betyr at man ikke føler seg trygg. Du har sagt noe som har trigget noe i dem og nå føler de seg utrygge på det du gjør. Da må man ta et skritt tilbake og få etablert tryggheten igjen slik at det er trygt å snakke sammen. Det er en holdningsendring som skapes, sier Hegge.

Alt kan gå galt

I avgjørende samtaler er det viktig å være klar over at det kan gå feil uansett hva du sier. Personen du snakker med kan ha en annen erfaring med seg fra tidligere som gjør at det du sier i beste mening blir tolket inn i en helt annen kontekst som trigger alle følelser og forsvarsmekanismer.

– Da må man ta et steg tilbake og prøve å gjøre samtalen trygg igjen. Hvis noen blir veldig stille eller sint, er målet å skape trygghet. Det er viktig å være bevisst på at du ikke kan være sikker på hvordan det går før du starter samtalen. Hvis samtalen ikke finner sted, skjer ingenting, sier Røvik.

– Det som gjør at en samtale ofte går skeis, er hvis man kobler inn sinne og aggresjon. Stillhet er en form for aggresjon ved at man trekker seg unna for å beskytte seg selv. Verbal aggresjon er det samme, at man beskytter seg ved å bli irritert, sier Hegge.

Hvis en samtale har gått helt i lås, burde man vente en stund før man tar opp problemstillingen igjen. Si til vedkommende at her klarte vi ikke å finne en felles forståelse av hva vi skal gjøre, så jeg vil gjerne ta opp dette på et senere tidspunkt.

– Koble på frontallappen, ikke bli sint, men fokuser på at det finnes en løsning. Ikke nødvendigvis din løsning, men at dere sammen skal finne en løsning, sier Røvik.

Personen må sette seg inn i den andres situasjon og prøve å forstå hvorfor han blir sint når du tar opp dette. Hva er det jeg gjør som kan gjøre vedkommende sint? Hva kan være en mulig årsak? Blir vedkommende sint fordi han tror jeg er ute etter jobben hans? Eller blir han sint fordi han tror jeg tror han er en dårlig person?

– Empati er en viktig ferdighet å ha med seg inn i vanskelige samtaler. Fjern årsaken til at du blir sint. Fokuser på at det er din jobb å sørge for at samtalen er trygg. Ta et personlig ansvar for å skape en trygghet slik at den andre tør å dele sine tanker og meninger.

Leders ansvar

Ofte kan man tenke at det er leders ansvar å burde ta tak i noe, men sannheten er at det finnes både gode og dårlige ledere der ute. Hvis du har noe viktig du ønsker å ta opp, skal du da vente på at du får en god leder, eller skal du gjøre noe med det selv? Hva kan du gjøre med situasjonen du befinner deg i akkurat nå?

– Det handler ikke om å frata lederen ansvaret, men å sette folk i stand til å gjøre noe med situasjonen selv, sier Hegge.

– Hva er de mest risikofylte samtalen man har på arbeidsplassen?

– Det er ofte samtaler hvor man skal ta opp noe vanskelig med sjefen eller en verdifull medarbeider, så skjærer det seg fullstendig. Det kan være en medarbeider som du er misfornøyd med prestasjonene til. Man kjenner ofte ikke medarbeiderne sine godt nok til å vite hva som motiverer dem eller hvilken situasjon de befinner seg i, sier Røvik.

Hvis en ansatt aldri kommer tidsnok til møter, leverer rapporter for sent og er generelt litt surrete, kan årsak være at de har en syk forelder som holder på å dø eller et barn som ikke har det bra på skolen eller en ektefelle som har gått fra hen. Ikke at de ønsker å få mer lønn enn andre eller mener kollegaene burde gjøre jobben deres.

– Dette er situasjoner man sjeldent hører om på jobb, men gjør man samtalen trygg, kan det være at de tør å fortelle om det. Lederen kan da si at de forstår hvorfor vedkommende kommer for sent til møter og gi vedkommende ekstra spillerom og si at man ønsker at vedkommende skal komme tilbake igjen og fungere godt senere.