Dette gjør nesten ingen ledere: – Du må forstå hvordan du påvirker dem du skal lede

Ledelseekspertene og organisasjonspsykologene Thomas Midelfart og Gitte Nesset Midelfart, som blant annet er kjent fra spalten «Lederlivet» i Dagens Næringsliv, har gitt ut boken «Kjære leder». Der skriver de blant annet om hvordan man kan få motiverte og trygge medarbeidere.

Å bygge gode relasjoner til folkene sine er alfa omega, ifølge ekspertene. Dette gjør man ved å vise tillit til medarbeiderne gjennom å gi dem handlingsrom, være tilgjengelige, vise at man stoler på vurderingene de gjør og vise at selv om de gjør feilvurderinger, så går det bra. I boken viser de til en studie som viser at tillit har en direkte påvirkning på resultatene til selskapet – i positiv forstand.

– Ledere burde være opptatt av hvilken virkning de har på andre. De må forstå hvilken effekt de har på dem man leder, hva det er lederen gjør som er viktig å fortsette å gjøre og hva man kan justere, sier Thomas Midelfart.

Organisasjonspsykologene er opptatt av at ledere jevnlig må stoppe opp og innhente tilbakemeldinger om seg selv for å forstå hvordan de påvirker dem de leder.

– Vi ser ofte at ledere går rett på fag med tanke på hvordan oppgaver skal løses i medarbeidersamtaler. Ledere bør i større grad spørre medarbeiderne om hvordan de opplever dem som leder. Det er det nesten ingen ledere som gjør, sier Gitte Nesset Midelfart.

For å skape mer produktive ansatte mener duoen at ledere må sørge for at de ansatte føler seg sett og hørt. Det gjør man gjennom å gi positiv tilbakemelding.

– Man må ha en strategi på plass og skape en rød tråd mellom de arbeidsoppgavene man gjør og det man skal lykkes med strategisk. Strategien settes ut i live gjennom de oppgavene man velger å prioritere og ikke prioritere i løpet av en dag, sier Gitte.

Organisasjonspsykologene mener ledere må legge til rette for at folk gjør de prioriteringene og oppgavene som er i tråd med strategien i hverdagen.

Konfliktskye ledere

De to ekspertene gir ofte ledere de jobber med et intervjuskjema som de skal bruke til å intervjue dem de leder - om hvordan medarbeiderne opplever lederen sin. Denne intervjuøvelsen er i seg selv med på å bygge en relasjon, og lederne får samtidig mye unik innsikt om seg selv. Gitte mener ledere også kan ta i bruk personlighetstester som lederne selv rapporterer på.

– Gode personlighetstester gir utrolig mye nyttig informasjon. En god blanding av personlighetstester og intervjuer med ansatte om hvordan din lederstil påvirker dem, skaper en god indikator på hvordan du er som leder, sier hun.

Organisasjonspsykologenes opplevelse av norske ledere, er at de går på jobb hver dag for å gjøre sitt beste. Når ledere gjør feil, er det ikke fordi de er idioter eller ønsker å ødelegge for folk på jobben, men noen ganger kan kommunikasjonen slå litt feil ut.

– Norske ledere er litt konfliktskye og skyver gjerne på en del ting. De unngår konfrontasjoner, og dette skaper unødvendig støy på en arbeidsplass fordi lederen ikke tar tak i ting tidlig nok, sier Thomas. Han mener imidlertid at det er viktig å være pragmatisk, og sier at noen ganger er det riktig strategi å se an situasjonen.

– Hvis man tar tak i en situasjon for tidlig, kan man gjøre problemet større enn det er. Men i mange tilfeller er den beste strategien å ta tak i problemene med en gang de oppstår på arbeidsplassen. Spør deg selv: Lar jeg være å ta tak i dette fordi det er den beste strategien, eller fordi jeg synes det er ubehagelig. Om svaret er det siste, bør du ta tak i det.

De viser til at ubehaget ikke skal styre handlingene til lederen. Man vil bli unnvikende dersom man lar følelsene styre og får kalde føtter.

– Vi ser at ledere undervurderer hvilken effekt det har på ansatte dersom de ikke tar tak i problemer. La oss si at en ansatt gjør noe på arbeidsplassen som ikke er hensiktsmessig, og som det forventes at du som leder gir vedkommende tilbakemelding om. Hvis lederen ikke tar tak, får ikke medarbeideren gjort noe med det. I tillegg vil det fort skapes en opplevelse av urettferdighet, sier Thomas.

Andre medarbeidere kan fort tenke: «Hvorfor må jeg gjøre noe, mens noen slipper unna? Hvorfor skal jeg måtte samarbeide når den andre ikke må?»

– Vår opplevelse er at når ledere blir seg bevisst hvilken effekt det har når de ikke kommuniserer eller ikke tar tak i ting, så blir det en vekker. En generell regel er at når du tror du ikke kommuniserer, så kommuniserer du veldig mye. Det ligger mye kommunikasjon i ikke-kommunikasjon, sier Gitte.

Ikke kontroller ansatte

For å bygge en god relasjon til medarbeiderne, må man vise tillit. Nesset Midelfart understreker at det ikke er din jobb som leder å kontrollere ansatte. Lederens jobb er å legge til rette slik at ansatte får gjort jobben sin på best mulig måte. Hun viser til at man da gir et mye større handlingsrom, hvor det er rom for å utvikle seg. Når man gir dette rommet sier man samtidig at man har troen på medarbeideren og den jobben som blir gjort.

– Det handler om å være tillitsfull, og delegere ansvar. Det tar selvsagt tid, men det stimulerer andre til å utvikle seg i sin rolle og i sine oppgaver.

Og går en medarbeider gjennom noe vanskelig, må du vise at du ser det, uten å spørre og grave. Dette signaliserer at medarbeideren blir sett og hørt og at du bryr deg om vedkommende.

– Ledere kan være redde for å spørre om skilsmisse og sykefravær knyttet til psykisk uhelse. Det er ikke lederens jobb å fikse alle problemene til medarbeiderne, det forventer heller ikke medarbeideren. Men det er lederens jobb å vise at han eller hun bryr seg om den ansatte, sier Gitte.

– Mange ledere kan holde seg tilbake fordi de er redde for å si feil ting, det er en menneskelig reaksjon, men ikke tenk at du som leder nødvendigvis skal fikse problemet, du skal vise forståelse, sier Thomas og fortsetter:

– Det går ikke an å brenne seg på å stille spørsmålet «Hvordan går det?». Da sitter den ansatte med ansvaret for hvor mye vedkommende ønsker å dele. Man kan si; «Jeg vet du har vært på sykehuset en periode, hvordan går det egentlig med deg?» Å stille slike spørsmål viser at du bryr deg.

Beskyldes for særbehandling

Som leder har du mulighet til å tilrettelegge for ansatte som går gjennom vanskelige perioder i livet.

– Mange sykmelder seg til taushet, er hjemme en periode og kommer tilbake på jobb til helt samme situasjon som kanskje gjorde dem sykmeldte i utgangspunktet. Leder har en rolle i å gjøre overgangen tilbake på jobb best mulig. Hvis overgangen er dårlig og alt er som før, blir ofte den ansatte sykemeldt igjen og igjen, sier Gitte.

Hun mener ledere ikke skal være redde for å spørre den sykmeldte om hva de kan gjøre og hvordan de kan tilrettelegge for at den ansatte kommer tilbake på en god måte.

– Hvordan håndterer man ansatte som ikke gjør jobben sin?

– Som leder har man et ansvar på arbeidsplassen for å sørge for at når ting ikke fungerer, må man si fra til vedkommende og gi tilbakemeldinger. Det gjør man for at vedkommende skal få en sjanse til å endre seg, sier Thomas.

Noen ledere er konfliktskye og tror at medarbeiderne vil korrigere egen atferd av seg selv, eller at det vil hjelpe å gi små subtile hint, men da gjør lederne seg selv en bjørnetjeneste. Hvis man ikke er tydelige nok i tilbakemeldingene, gir man ikke folk en sjanse til å gjøre noe med situasjonen.

Man er ofte ikke så tydelig som man tror når man skal snakke om noe som ikke fungerer, derfor er det lurt å gå noen runder med seg selv, anbefaler organisasjonspsykologene. Du kan øve sammen med en lederkollega og spørre vedkommende hvordan hun oppfatter det du sier, i et forsøk på å bli mer tydelig. Er du så tydelig som du tror, eller pakker du inn budskapet?

– Vær tydelig på effekten av den negative oppførselen til den ansatte. Sitter vedkommende og svarer på e-post i møter, kan man si at dette irriterer kollegaene fordi det oppfattes som at vedkommende ikke prioriterer møtet eller tiden til kollegaene. Det kan ha en avvisende effekt på kollegaene. Du svarer ofte «hæ?», og får ikke med deg det som blir sagt. Det skaper frustrasjon og irritasjon blant kollegaene.

De beste lederne

Organisasjonspsykologene er opptatt av gode relasjoner mellom ledelsen og ansatte fordi det gjør at folk tåler å høre konstruktive tilbakemeldinger og tydelighet.

– Da vet medarbeiderne at lederen i bunn og grunn vil deres beste. Da slipper man at folk går i forsvarsposisjon, i kjelleren eller begynner å gråte av en slik tilbakemelding. Man kan være trygg på at relasjonen tåler den tilbakemeldingen, sier Thomas.

– Hvem er de beste lederne?

– De beste lederne er de lederne som klarer å balansere mellom å være tydelig på retning og forventninger, samtidig som de er opptatt av relasjon og det å gi sine medarbeidere tillit og handlingsrom, sier Gitte.

Det er en tilbakevendende diskusjon om man kan være en god leder uavhengig av bransje og fagområde. For å få legitimert i rollen, trenger man en viss grad av fagkunnskap om den bransjen man leder, mener Thomas Midelfart.

– Men du trenger ikke være den beste fageksperten. Det er kanskje en fordel om det ikke er du som kan faget best, for da er det en fare for at man graver seg ned i detaljer og det gir ikke folk handlingsrom. Men man trenger å forstå butikken eller det bedriften driver med – derfor er faglig legitimitet viktig i rollen.

Organisasjonspsykoklogene har ingen erfaring som tilsier at noen yrkesgrupper skiller seg ut som bedre ledere enn andre.

– Er den beste måten å motivere ansatte på å gi dem høy lønn og bonuser?

– Dette er et minefelt, men vi tenker at det er mange flere knapper å trykke på enn bare lønn når du skal motivere ansatte. Hvis du skal få lojale ansatte som trives, så handler det veldig mye om meningen med arbeidet, mestring og tilhørighet. Men det betyr ikke at lønn og bonuser ikke er viktig, understreker Gitte Nesset Midelfart, før hun legger til at bonuser har noen uheldige bieffekter. Man skal tenke over hvorfor man deler ut bonuser og hva man faktisk ønsker skal bli utfallet.

– Når du forsterker noe, blir noe annet borte. Hvis du som leder sier at du skal få en bonus hvis du oppnår disse resultatene, vil det dra oppmerksomheten til den ansatte i den retningen, sier hun.

En del organisasjoner er for eksempel tydelige på at strategien deres krever at samarbeidet mellom ulike avdelinger er bra, men belønner kun lederne for det de skaper i egen avdeling.

– Det henger ikke på greip. Ledere undervurderer en del av mekanismene som bonussystemene fører til, spesielt hvis samarbeid på tvers er målet, sier Thomas.

Når det gjelder lønn som motivasjon, handler det i stor grad om å føle seg rettferdig behandlet, mener duoen.

– Hvis jeg hadde fått en lønnsøkning på 15.000, hadde jeg vært superfornøyd, men om jeg fant ut at en kollega hadde fått 25.000 i lønnsøkning, hadde det mest sannsynlig hatt en svært negativ effekt på min motivasjon, sier Gitte.

Konkurrerende lederstiler

Man kan få inntrykk av at ulike lederstiler skal settes opp mot hverandre, men ledelse er ingen konkurranse om hvem som har funnet den beste lederstilen, mener ekspertene. De viser til at det handler om å gi medarbeidere en opplevelse av autonomi, mening, mestring og tilhørighet. Ansatte må få være med å bestemme hvordan de velger å løse arbeidshverdagen sin på så lenge de leverer på de oppgavene de skal. Det må skapes en tydelig mening bak hva man gjør i virksomheten og hvorfor. Når den ansatte kommer på jobb, vet vedkommende hva lederen forventer av ham eller henne.

– Ansatte må også oppleve mestringsfølelse og tilhørighet til jobben. Hvis du tilrettelegger for det, så er man kommet et godt stykke på vei, sier Thomas.

Det er komplekst å være leder når det er mange hensyn som skal tas. Organisasjonspsykologene har full forståelse for at det er vanskelig å vite hva man skal gjøre i ulike situasjoner.

– Mye handler om å sette retning, tørre å prioritere, være støttende, bygge relasjoner og det handler i ytterste konsekvens om å tørre å ta valg som leder. Når man prioriterer, må man også velge bort ting som bedriften ikke skal sette søkelys på nå. Du må velge noe bort, samtidig som du skal være opptatt av hvordan folkene dine har det, sier Thomas.

Problemer i ledergruppa

Toppledere kommer til Gitte og Thomas med et bredt spekter av problemer. Ofte har de en ledergruppe som trenger hjelp for å fungere bedre. Ikke nødvendigvis på grunn av relasjonelle årsaker, men de føler ikke at lederne får brukt tiden sin på de riktige sakene på ledermøtene, eller at visse ledere ikke ser helhetsperspektivet og bare kjemper for egne interesser.

– Lederne som kommer til oss, ønsker at hele lederteamet skal jobbe mer sammen. Mange føler at de står i mye samtidig og trenger hjelp til å sortere det som skjer rundt dem, finne ut hva som er viktig, hva de kan gjøre noe med, hva de ikke kan gjøre selv og hva de kan delegere, sier Gitte.

Hvis man sitter på toppen, skjer det dessuten ting som man ikke kan dele med noen. Gitte og Thomas mener ledere burde skaffe seg et ledernettverk med kollegaer der de kan sitte og diskutere vanskelige saker helt anonymt og få råd av ledere som har vært gjennom det samme.

– Det har en enorm verdi å lære av sine kollegaer. Som leder må du ta vare på deg selv og være bevisst på om dette er en rolle du skal stå i over tid. Man må klare å skille mellom jobb og fritid, være i fysisk aktivitet, få nok søvn – og alt det vi vet er viktig for fysisk og psykisk helse. Det er også viktig å skille mellom rollen man har som leder og personen man er privat, sier Gitte.

Ledere som må gå på dagen

– Hvordan kan man gjenvinne tillit og respekt som leder når det har stormet rundt organisasjonen?

– Det er dumt å ikke vise at man er sårbar. Profesjonell sårbarhet handler om at man som leder kan vise at man er også menneskelig – at man kan gjøre feil, og likevel stå trygt i situasjonen her og nå, vise at ansatte kan stole på deg, og at du som leder skal gjøre det du kan for at dere kommer gjennom dette på en god måte for å gjenvinne tillit, sier Thomas.

Mange toppledere må gå på dagen når en skandale skjer. Men det finnes ikke noe forskning som viser at det å bytte leder i en krisesituasjon lønner seg, ifølge organisasjonspsykologene.

– På en side overvurderer man kanskje betydningen ledere har. De har selvsagt et særskilt ansvar, men i kriser er det gjerne flere som tar på seg ansvar. Å gi topplederen en sjanse til å endre noe og justere kursen til selskapet, kan være vel så virkningsfullt som at de må gå, men det krever at lederen er villig til å innrømme at her gjorde vi noen feilvurderinger, sier Thomas.

Hvis lederne ikke er villig til det, blir det selvsagt vanskelig, innrømmer han. Selv om det å bytte ut toppleder der og da kan virke lurt, er det ikke sikkert problemet er løst, mener duoen.