– Du har alltid tid til etikk

–Lederne må være rasjonelle, men det mest irrasjonelle jeg hører når bedriftsledere forklarer hvorfor de ikke har implementert etikkreglementer, samfunnsansvarstiltak eller satt seg inn i nye korrupsjonsregler, er at timingen ikke er god, sier Jørn Bue Olsen, som er ute med boken «Næringslivsetikk, samfunnsansvar og korrupsjon – Hva, hvorfor og hvordan?».

Han har forståelse for at lønnsomhet og markedstankegang preger lederhverdagen. Dét betyr imidlertid ikke at de har råd til å neglisjere etikk i sin virksomhet. En av årsakene til at dette likevel skjer handler om manglende kompetanse og lederoversikt, mener han:

– Mange ledere har ikke fått noen innføring i etikk og samfunnsansvar på skolen eller i etterutdanning. Stressede ledere har dessuten en tendens til å gjøre det de allerede kan best for å lykkes, og da legger mange etikken ned i skuffen, dessverre. Det tar noe tid å sette seg inn i hva næringslivsetikk er, hvorfor man skal implementere disse verdiene og hvordan man skal gjøre det.

Kultur

Han påpeker at det ikke er tilstrekkelig med rettferdighetssans. Ledere må ha en strukturell oversikt som kan hjelpe dem med å etterleve etikken og ta korrupsjonsforhåndsregler i praksis.

– For å si det litt spøkefullt: Mange ledere er sendt ut fra sin utdanning med produksjonsfeil, som biler fra produksjon. De må inn til service for å få etikkpåfyll, sier han.

Bue Olsen hevder at kultur er et nøkkelord her.

– Kulturen trumfer alle øvrige styringssystemer i bedrifter. Kultur kan forstås enkelt som «slik gjør vi det her». Mange ledere innser ikke dette. Det fører til at de gjør dumme og irrasjonelle ting uten å vite det.

Han mener at ledere, mellomledere, styreledere og styremedlemmer har behov for å sette seg inn i hva etikk betyr for ledelse i praksis, og trekker frem tidligere Yara–sjef, Thorleif Enger som eksempel:

– Enger opplevde en enorm suksess. Han ble kåret til en av Norges ti beste ledere etter andre verdenskrig. Så smalt korrupsjonssaken. Enger ble først dømt til tre års fengsel, men anket og ble frikjent. Dette brukte han masse tid og energi på, og var til og med nær en fengselsstraff. Med noe mer forebyggende arbeid kunne han sluppet mye av dette. Denne saken sier også mye om hvor viktig det er å holde sin sti ren. Konsekvensene kan bli alvorlige.

Det finnes ingen raske løsninger. Lederne har to etiske valg, ifølge Bue Olsen: De kan fortsette som før, eller ta hensyn til nye aspekter og det utvidede virkelighetsbildet som bedrifter i vår tid står overfor.

– Alle kan forbedre seg

Bue Olsen fremhever Stormberg, som kommuniserer mye rundt hvordan de tar aktivt samfunnsansvar. Viktigst er likevel at de implementerer dette i praksis.

– Ikke alle kan gå i front, men alle kan gjøre noe for å forbedre seg og forsikre seg mot etikkatastrofer.

Bue Olsen hevder at ledere er flinke til å finne på unnskyldninger for ikke å ta etikk på alvor. Det fører til at de vikler seg inn i et selvbedrag. Det blir store ord, med unnskyldninger som de tror på selv. De gjentas og gjentas. Bue Olsen definerer det som et selvbedragersk retorisk ritual:

– Det samme ritualet, «timingen er ikke god», brukes også i andre sammenhenger – for eksempel om rekruttering av kvinner i styrer. Vi finner på irrasjonelle unnskyldninger som fordekker våre holdninger og handlinger.

Én årsak til at dette skjer, er ifølge Bue Olsen at mange ledere aldri har lært om etikk. Ledere, kanskje spesielt økonomer, har også et ekstremt fokus på lønnsomhet, der etikk lett blir nedprioritert.

– Det er naturlig at vi har lyst til å prioritere det vi kan best. Men jeg ønsker meg mer selverkjennelse blant ledere, og at det reflekteres over hva man ikke behersker like godt. Jeg har respekt for at dette er vanskelig i motgang og omstilling, men undersøkelser viser at det er nettopp da behovet er størst.

Bue Olsens kjepphest er at virksomheter må søke å bygge en kultur som er etisk og lønnsom. Han erkjenner at ikke alle tiltak kan ha med etikk å gjøre på lang sikt, og at noen raske løsninger kan være på sin plass i en hektisk hverdag, men undstreker at det er i dag vi skal behandle medarbeidere riktig og treffe gode beslutninger.

– Kulturforståelse, roller og hvordan vi oppfatter virkeligheten er viktig for forståelsen av etisk atferd og for hvordan vi skal bygge opp en sunn og lønnsom kultur.

Dette innebærer også at ledere må lære av sine feil, i tillegg til å la seg inspirere av hva andre har gjort riktig.

– Vi mennesker utviser en annen moral overfor dem som er nær oss enn for de andre. Disse rollene må vi erkjenne. En revisor og en selger har ulike roller, men når førstnevnte trer inn i sistnevntes rolle – noe som hender stadig vekk – kan det gå det galt, forklarer han, og legger til at mange hevder at etikk bare handler om regler. Det er en feilaktig forenkling, mener han. Samhandlingsregler må vi ha, men etikk handler også om hvordan vi behandler våre medmennesker, om omsorg og empati.

Et av verdens største selskaper, Enron, gikk på en etikkatastrofe, og ble en milepæl i næringslivshistorien. De hadde et 60 siders etisk regelverk, og vant priser for sitt etikkarbeid.

– Historien viste oss at dette ikke hjalp, siden de ikke implementerte dette i praksis. Etterlevelse er et nøkkelord for etisk suksess – og hvordan vi skal sikre dette. Der har jeg min sjekkliste, som må tilfredsstilles for at implementering og etterlevelse skal bli en suksess.

Lederverktøy

Trenger du å fornye verktøykassa?

Bla deg gjennom våre lederverktøy for gode tips, triks og faglig påfyll.

Gå til lederverktøy.

---