Får salgsmuligheter levert på dørstokken

Stort sett alle bedrifter har en tradisjonell salg- og markedsavdeling hvor man prøver å få inn kunder ved å ta direkte kontakt med dem gjennom møter og telefonsamtaler.

Markedsavdelinger har drevet nettsider og laget reklame. Etter å ha blitt inspirert av måten den amerikanske utvikleren og markedsføringsselskapet Hubspot gjorde om på strategien for å få tak i nye kunder, har norske FotoWare endret tilnærmingen sin helt.

• LES OGSÅ: Slik kan du skaffe gratis markedsføring

«Inbound» markedsføring handler om å skape interessant og lærerikt innhold, som tiltrekker kundens oppmerksomhet, slik at det blir lettere for kunder å finne tjenestene selskapet tilbyr og igjen gjøre det lettere for salgspersoner å huke tak i potensielle kunder.

– Vi føler at vi gjør noe nytt og at kundene responderer positivt på det, sier daglig leder i FotoWare, Anne Gretland.

Kastet ut det tradisjonelle

Første del av omorganiseringen handlet om å kaste ut alle gamle ideer om en salgsavdeling hvor selgernes oppgave var å både kontakte potensielle nye kunder, sitte i kundemøter og eie forholdet for å beholde kundene.

De byttet ut salgs- og markedsavdelingene og opprettet nye avdelinger basert på den såkalte Flywheel-metoden, en attract-avdeling, en engage-avdeling og en delight-avdeling, hvor kunden alltid er i fokus.

• LES OGSÅ: Må være klar for millenniumsgenerasjonen

Attract-avdelingen jobber med å tiltrekke seg nye kunder. Hele poenget er at kundene skal komme direkte til selskapet på egenhånd, ved hjelp av inbound-metodikken.

– Denne avdelingen lager interessante artikler, skriver tips, forteller om hvordan kundene våre bruker produktene våre og sammenligner tjenester. Når potensielle kunder scroller gjennom sosiale medier leser de om oss og så kommer de direkte til oss for å kjøpe, forklarer Gretland.

Oppgaven til Attract-avdelingen er å sørge for å få flest mulig kunder til å komme til dem. En av kundene de fikk hanket inn etter at kunden selv hadde lest en artikkel på Facebook var NBC Universal.

– Det er snakk om store kunder, sier Gretland fornøyd.

Engasjere kundene

Engage-avdelingen jobber med å følge opp salgsmuligheter (leads) som kommer fra Attract-avdelingen og deretter engasjere med disse kundene.

– Deres oppgave er å følge opp leads som kommer inn, gå i møter, være ute med kundene og engasjere med dem. I stedet for at salgsavdelingen er dem som sitter og ringer ut, får vi heller leads, eller salgsmulighetene direkte inn til oss på døra. Det er en mye mer takknemlig jobb og mindre stressende enn det var å jobbe med salg tidligere, forklarer hun.

Nå følger ansatte opp kunder som selv har tatt kontakt med selskapet, i stedet for å ringe å overbevise en kunde som ikke har hørt om dem.

• LES OGSÅ: Rovdriften på ansatte i gründervirksomheter er helseskadelig

Fra januar til juni i år fikk FotoWare inn i underkant av 300 markedskvalifiserte leads som har blitt til åtte relativt store kunder i Norge, Tyskland, Danmark og England. Det er en hundre prosent økning fra året før, som var da Flywheel-modellen ble introdusert i selskapet.

Å tiltrekke seg kunder i stedet for å jage dem handler også om å øke kjennskap til merkevaren. På under ett år har FotoWare totalt sett økt sin fanskare i sosiale medier med 32 prosent. Det fokuseres på å skape innhold som engasjerer, lærer bort noe og som gjør folk kjent med menneskene bak logoen.

Potensielle kunder bruker også aktivt muligheten til å selv gå inn og booke møter med Engage-teamet på tidspunkter som passer den potensielle kunden best. Det sparer de ansatte og den potensielle kunden for mange eposter frem og tilbake for å finne tidspunktet som passer begge.

I forbindelse med FotoWare’s SaaS-løsning lanserte de en gratis prøveperiode på 30 dager hvor flere hundre potensielle kunder er inne og tester løsningen selv for å se hvordan det passer sine behov. Med aktiv brukerinvolvering utvikles plattformen stadig for å kunne tilby det beste verktøyet innenfor media management.

Kunder som ambassadører

Den siste avdelingen, Delight, jobber med å beholde selskapets eksisterende kunder og sørge for at de fortsetter å være fornøyde, slik at de sikrer at de ikke sier opp avtalen.

– Før i tiden var det selgerne som også måtte sitte og følge opp kundene. Det slipper selgerne i dag. Nå forteller de kundene hva som er nytt og gir dem nyttige råd til hvordan de kan bruke produktene våre, sier Gretland.

• LES OGSÅ: Ansatte utgjør ofte en risiko for arbeidsplassen

Hovedmålet er at kundene skal bli så fornøyde at de igjen blir ambassadører for produktene til FotoWare slik at flere kunder strømmer til. Dette er selve drømmescenarioet, for det viser at vi har en komplett Flywheel-sirkel.

– I sommer var det en kunde på Twitter som svarte en annen Twitter-bruker som var på jakt etter en leverandør at de burde bruke oss, og nå er vedkommende en ny kunde hos oss. Det er akkurat det vi vil, og en bekreftelse på at vår strategi virker, sier hun.

Ingen stor omstilling

For to år siden, før FotoWare snudde om på avdelingen, slet salgsavdelingen med å få inn nok kunder. Markedsavdelingen følte på sin side at jobben deres ikke bidro til å få inn penger til selskapet.

– Vi tok et felles møte og spurte de ansatte om denne modellen var noe de var villige til å prøve. Hvis det ikke fungerte, kunne vi gå tilbake til den gamle modellen. Alle var interesserte og villige til å tenke utenfor boksen, og for oss har dette fungert utmerket, sier Gretland.

Hun legger til at hennes intensjon var ikke å tre noe som helst nedover hodene til de ansatte.

• LES OGSÅ: 2 grunner til at digital transformasjon feiler

– Selgerne følte at de endelig slapp å mase på kundene. I tillegg satte vi opp en del automatikk som sørger for at kunder som ikke har vært i kontakt med oss på en stund automatisk får en e-post fra oss.

Ifølge henne var ikke den en stor omstilling, men heller en såkalt «culture hack» - små forbedringer i organisasjonen som gjør at samarbeidet på tvers av avdelingene fungerer bedre og bedriften tjener mer.

Flyttet på ansatte

Gretland forklarer at det som var utfordrende med omstruktureringen av avdelingene var at to selgere måtte flytte over til en annen avdeling fordi de nå ikke trengte like mange selgere.

– Det kunne ha gått veldig galt, men de var veldig fornøyde med sine nye roller. Vi måtte selvsagt omorganisere, men det løste seg veldig bra for oss. Utfordringen er å si at vi trenger mer folk her og færre folk der, sier hun.

• LES OGSÅ: Hvordan lykkes som daglig leder?

Folk må flyttes rundt og det er ikke sikkert det hadde blitt like godt tatt imot andre steder. Etterhvert fant Gretland ut at det var mer krevende å få kunder inn enn det de hadde trodd, og måtte da ta en beslutning om å prioritere å ansette en person til.

– Det er krevende å alltid skulle produsere interesserant informasjon som vi tror kundene ønsker å lese. Vi var heldige og har kunder som var ivrige med å dele hvordan de brukte produktene våre, sier hun.

Flywheel-metoden

En annen endring som FotoWare innførte samtidig med Flywheel-metodikken, var å alltid ha kunden i fokus uansett hvilken avdeling du tilhører i organisasjonen. Ansatte jobber i en sirkel rundt kunden i stedet for rullebåndsmentalitet med å huke inn kundene for så å glemme dem så fort de har signert en avtale. For å få til dette har FotoWare gjort drastiske endringer på organisasjonskartet.

– Tradisjonelle organisasjonskart har sjefen på toppen og alle andre under. Jeg er litt motstander av den hierarkiske modellen. Den er gammeldags. Det eneste man tenker på da er hva er tittelen min og hvem rapporterer jeg til, sier Gretland.

• LES OGSÅ: Slik skal hverdagen bli bedre for småbedrifter

Nå har de endret organisasjonskartet slik at de ansatte sirkulerer rundt kundene. På denne måten vet alle hva deres rolle i kundereisen er, om det er å lage innovative løsninger, tiltrekke nye kunder eller gi god kundeservice.

– De forstår bedre hva de er med på å bidra med for å nå bedriftenes mål. Alle roller i et selskap er viktig og nå ser ansatte tydelig hvor de er i prosessen med å få tak i og beholde kunder.

God informasjonsflyt

For Gretland var det også viktig at alle ansatte var informerte når store ting skjedde i selskapet – en nyansettelse, en ny kunde eller en ny oppdatering av programvaren.

Derfor begynte FotoWare å holde fellesmøter en gang i kvartalet hvor det er de ansatte som setter agendaen, står på scenen og forteller om hva som er nytt.

– På denne måten blir ingen utelatt, alle blir informert og alle er innforstått med hva som skjer. Tilbakemeldingene har vært veldig gode. Ingen skal falle av lasset, og alle som vil skal bli sett for den jobben de gjør og det de bidrar med.

• SYNSPUNKT: Vi må møte ­endringene i arbeidslivet med ­nysgjerrighet

Hun frykter at mange ledere ikke har kapasitet å holde slike fellesmøter rett og slett fordi det føles som ekstraarbeid.

– Det er mange ledere som ikke er så veldig gode på å informere alle ansatte hva som skjer i selskapet. Ofte er det kun ledergruppen og mellomlederne som er godt nok informert, sier hun.

Daglig informasjonsflyt er også viktig for Gretland. Derfor har selskapet opprettet interne kanaler for absolutt alt slik at det skal være lavterskel å stille spørsmål og foreslå forbedringer.

– Du har en åpen plattform hvor det er rom for å stille dumme spørsmål. Poenget er at alle skal bli hørt.

Iskrem til budsjett

Den siste culture hack-endringen Gretland har gjort i virksomheten er å gjøre selskapets mål synlige på en litt spesiell måte.

I vår spurte en ansatt hvordan de lå an for å nå målene. Da fikk Gretland en ide som ville tydeliggjøre akkurat hvor de lå an i løypa.

• SYNSPUNKT: Hierarkier for fall?

– I juni gikk jeg til innkjøp av en fryseboks som har fått navnet «fordi vi ligger foran budsjett is». De månedene vi klarer budsjettet er fryseboksen stappfull av iskrem. Ansatte kan ta så mange is de vil. Det var en måned vi ikke klarte budsjett og da ble fryseboksen ikke fylt opp med is. Når folk hadde spist opp isen, var det tomt den måneden.

Da skjønte ansatte at selskapet ikke hadde nådde budsjettet. Dette førte til at folk ble veldig engasjerte i å hjelpe til med å bidra til at virksomheten skulle nå budsjettet neste måned.

– Alle sto på. Det har vært forbløffende virkningsfullt. Alle fikk eierskap til budsjettet. Så lenge fryseren er full av iskrem, går det bra. Mange ganger er det enkle ofte det aller beste.