Fikk ny organisasjonskultur

Ledergruppen hos tv–distributøren RiksTV er ikke fremmed for å gjøre endringer når det gjelder ledelse, organisering og teamutvikling. Etter å ha testet ut smidig og fleksibel organiseringsmetodikk (agil ledelse) i deler av organisasjonen, har selskapet nå valgt å implementere dette i hele organisasjonen. Dette har gitt svært gode resultater, både i forhold til kunde- og medarbeidertilfredshet, ifølge RiksTVs Director of People, Culture and Operations, Tobias Falkberger.

Falkberger begynte i RiksTV, da selskapet søkte en prosjektleder for drøyt fem år siden. Han merket seg allerede da at RiksTV ønsket å gå i en retning av smidig lederskap, der individet er viktigere enn både prosesser og verktøy.

– De største prosjektene vi jobbet med den gangen handlet om streaming, apper og tjenesteutvikling. Ambisjonen var at vi skulle gå over til en smidig organisasjonsmetodikk. Problemet var at selskapet ikke helt visste hvordan dette skulle gjennomføres i praksis, forteller Falkberger.

Fremfor å ta det store jafset med en gang, foreslo Falkberger at endringene skulle innføres gradvis, med litt mindre risiko involvert. Derfor startet RiksTV med et team i Bergen. Teamet fikk gradvis mer autonomi, med en struktur i bunnen som ble gitt av ledelsen, blant annet i arbeidet med utvikling av apper og en tv–boks. Scrum–metodikken, der teamene er selvdrevet og med store fullmakter til å nå definerte mål for programvareutviklingen, ble innført.

– Da jeg etter hvert tok over programmet, ble jeg enig med ledelsen om å gjøre ytterligere justeringer. Tidligere var vi avhengige av eksterne leverandører. Nå flyttet vi all utvikling inhouse. Vi fikk nye og større lokaler, og fikk satt opp flere team som jobbet her med oss. Designere, testere og utviklere som tidligere hadde sittet spredt kunne nå samarbeide, sier han.

Gode resultater

Det ble tidlig klart at organisasjonsmetodikken fungerte etter hensikten. Metodikken ble derfor implementert i stadig nye team: Først i ett team, deretter i et nytt team to uker senere og så i et tredje team to uker etter dette igjen.

– Dette ga også gode resultater for gjenbruk av appene våre. Vi gikk fra en gjenbruksrate på 10 prosent til hele 50 prosent i løpet av noen måneder. Hele tiden hadde vi fokus på at teamene skulle kunne klare seg selv, og operere uavhengig av styringsgrupper og komitéer, forteller han.

Økt selvgåenhet og gode resultater bidro også til at Falkbergers prosjektlederrolle ble overflødig. Han tok derfor over et annet program, der flere prosjekter skulle få samme medisin. Også her førte dette til at de ansatte tok eierskap til sin egen prosess.

Ledergruppen i RiksTV hadde fulgt dette arbeidet tett. I oktober 2016 ble det konkludert med at bedriften var i stand til å endre seg raskere enn ledelsen hadde i utgangspunktet hadde trodd. Beslutningen om å gjennomføre den samme metodikken i hele selskapet ble derfor truffet.

Smidige coacher og dobbelt lederskap

I praksis innebar dette etablering av tverrfaglige team med dobbelt lederskap, både personalansvar og ansvar for operativ virksomhet. Selvstendigheten rådet etter hvert i teamene, som løste oppgaver basert på innsikt og egne valg – uten forstyrrelser og for mange møter i løpet av uken.

I lys av de gode resultatene ble Tobias Falkberger kalt inn til lunsjmøte med RiksTVs administrerende direktør, Jérôme Franck-Sætervoll, der han fikk beskjed om at han var ønsket inn i ledergruppen. Det nye ansvarsområdet innebar ansvar for alle smidige coacher, employer branding (markedsføring av bedriften som arbeidsplass) og organisasjonskultur.

– Det viktigste ved endringen vi har gått igjennom har med kultur å gjøre. Organisasjonsmetodikken har ledet til en åpen kultur, preget av ønske om- og vilje til å dele kunnskap. Det manifesterer seg i toppledelsen også. Her deles videomøter med ansatte og samarbeidspartnere i sanntid, slik at man har muligheten til å følge med på viktige møter for bedriften, utdyper han.

Når det gjelder organiseringen av RiksTV etter 2016, har det kun blitt gjennomført noen få justeringer i etterkant. Noen team er slått sammen. Det handler særlig om å få tverrfaglighet i teamene. Teamene bestemmer i stor grad selv hva de skal gjøre – og hvordan. Men de har en såkalt effekteier, som har et strategisk ansvar, med på å ta beslutningene.

Deler inn året i tre perioder

Året har RiksTV delt inn i tre perioder på fire måneder. Det har de gjort fordi sesonger og høytider er spesielt viktige for dem.

– Vi starter med å se på forrige periode når vi skal fokusere på neste. Vi jobber med mål, fokusområder, KPI-er (definerte nøkkeltall til å måle etter) og aktiviteter. Dette arbeidet gir oss en prioritert liste over hva selskapet skal ha som mål i neste periode. Arbeidet med dette er nyttig, fordi det bygger ned politikk, eventuelle uenigheter og krangler. Ved å jobbe slik skapes en forståelse av at vi er avhengige av hverandre. Alle er involverte og bistår, noe som skaper stor forståelse og eierskap. Fokus for selskapet defineres i denne prosessen, og på denne måten jobber hele organisasjonen mot samme mål, sier han.

Foto

Director of People, Culture and Operations, Tobias Falkberger, har vært med på å endre organisasjonskulturen i RiksTV. Foto: RiksTV.

Alt er oppe til diskusjon, også spørsmål om ressurser og omfordeling. Metodikken har gjort alle smidigere og i stand til å utføre endringer raskt, mener Falkberger. Han forteller at RiksTV benytter styringsmodellen Beyond Budgetting, der løpende prognoser benyttes fremfor tradisjonell budsjettering.

– Da kan vi sammen bli enige om hva vi skal bruke våre midler på, forklarer han.

Motivasjon

Som en forlengelse av endringsprosessen RiksTV har vært igjennom har det blitt jobbet systematisk med internmotivasjon. En viktig del av dette arbeidet har handlet om å bli kjent på tvers av kunnskapsområder. En spørreundersøkelse blant de ansatte hadde nemlig avdekket at samarbeid på tvers var et klart forbedringsområde for bedriften. Da ble dette tatt tak i med en gang. De ansatte var igjennom aktiviteter som «Hackathon», der de blant annet jobbet med produktutvikling, også uten å inneha teknisk kompetanse. Alle fikk bidra.

– Vi la også til rette for at alle ansatte skulle få kontakt med kundene. Det gjorde vi gjennom mystery shopping (flue på veggen i salgsprosessen), salg, fokusgrupper, kundeservice og speed dating. Gruppene ble satt sammen på tvers av fagområder, forteller Falkberger.

RiksTV har 67 ansatte, drøye 40 inhouse-konsulenter, mellom 100–150 medarbeidere på kundesenter og rundt 100 personer som jobber med installasjon, service og drift av bakkenett. Endringsprosessen bedriften har vært gjennom har ført til at organisasjonskulturen har blitt helt forandret.

– Tidligere hadde vi utfordringer i kommunikasjonen mellom utviklerne og medarbeiderne som skulle få produktene ut i markedet. Vi hadde alltid prioritert fleksibilitet, men samtidig hadde vi vært for opptatte av egne KPI-er. Det førte til at vi ikke dro i samme retning. I dag har vi ikke individuelle KPI-er i det hele tatt, sier Tobias Falkberger.

Han medgir at prioriteringsprosessen har vært litt tung, men den har samtidig vært nyttig ettersom alle har fått en bedre forståelse av hva de skal gjøre.

– Det viktigste er at alle føler de er en del av prosessen. Vårt hovedfokus ligger nå på kunden og medarbeidertilfredshet, forklarer han.

Tøffe krav

I det siste har vi kunnet lese i avisene om tekniske feil og tjenester som ikke fungerer hos andre leverandører – senest under sendingene fra Champions League–oppgjøret mellom Liverpool og Paris Saint Germain. Medieomtalen kommer ofte når tjenestene ikke fungerer, og illsinte brukere fyrer opp den negative omtalen i sosiale medier.

– Føles det urettferdig at oppmerksomheten først kommer når det tekniske svikter?

– Det er fantastisk at folk virkelig bryr seg om det vi leverer, og det tar vi på alvor – med respekt og ydmykhet. Alle her skjønner de tekniske utfordringene, og hva de innebærer. Hittil har vi vært raske på å agere på tekniske utfordringer og andre ting som skjer i markedet. Før OL, for eksempel, visste vi at sendingene ville være på ugunstige tidspunkter. Vi trengte derfor et produkt som kunne hjelpe folk med å få med seg det viktigste. Vi satte oss et mål om 20.000 nye brukere, og jobbet derfor med en plan over hva som var viktig. Det tekniske teamet tok alle beslutningene her. Det var for eksempel nærliggende å tro at kundene ville ha en programoversikt, men det viste seg at det ikke var etterspørsel etter en slik guide. Ved å få avklart slike ting fikk vi frigjort tid til å jobbe med andre oppgaver, utdyper han.

Falkberger mener at RiksTV har en fordel i forhold til sine konkurrenter. De har nemlig ikke en gigantorganisasjon i ryggen. I ro og fred har bedriften derfor kunnet bygge en teknologi som han mener er både robust og skalerbar.