– Fremtiden er brevløs

På det travle Posthuset er alt effektivisert. Jeg sjekker inn digitalt, får skrevet ut et besøksskilt som jeg legger i lommeboka. «Ut der, og så skal du til 17. etasje», sier de i resepsjonen. I heisen er det ingen knapper. Jeg skulle ha fortalt heisen om mitt etasjeønske i gangen. Jeg tar turen ut i 14. etasje, mens en annen holder døren, slik jeg får bedt heisen pent om å ta meg med tre etasjer til.

I Posten Norge sin etasje blir jeg vist inn i et lokale med deilige stoler. I rommet ved siden av sitter Tone Wille. I sjefsstolen, med egen lederinngang til styrerommet.

• Les også: Hun er ny konsernsjef i Posten Norge

Økonomi, økonomi, økonomi

På papiret ser Wille ut som en klassisk finanskvinne. Utdannet siviløkonom, økonomistillinger på løpende bånd. Finansdirektør, finansdirektør, investeringsdirektør, finansdirektør, finansdirektør. Men det ligger mer ledelse innebakt i karriereløpet hennes enn det kanskje høres ut.

Ferdigutdannet begynte hun i Kværner i 1987. Hun hadde flere økonomistillinger i firmaet, og allerede i 1989 ble hun sendt til Singapore for å være prosjektleder for en økonomifunksjon der. Som 26-åring ble hun økonomisjef i vannkraftdelen av Kværner. Flere økonomifunksjoner fulgte, blant annet rollen som investeringsdirektør i utviklingsfondet Norfund i tre og et halvt år, før hun i 2006 for første gang gikk inn dørene til Posten-konsernet. Fra 2012 har hun sittet i konsernledelsen som finansdirektør.

– Jeg har vært litt inn og ut av økonomifunksjoner hele veien. Det er på mange måter den røde tråden. Og jeg har vært mye finansdirektør. Men finansdirektørstillingen i Posten er nesten mer en lederjobb enn en fagjobb. Man må ha den faglige plattformen i bunn, men jeg hadde ansvar for IT også. Totalt var det 400 mennesker innen åtte til ti fagområder. Det blir som å lede en liten kunnskapsbedrift, forteller Wille.

Den franske skole

Fra 1982 til 1986 var Wille student ved Norges Handelshøyskole. Internasjonal økonomi og økonomistyring. Hun var opptatt av skjæringspunktet mellom økonomi og politikk.

– Det var litt mindre skala den gangen enn det er i dag, med kanskje 250 per kull, men det var et bra sted å være. Vi holdt oss mye der oppe, både på skolen og sosialt, og var ikke så mye nede i byen. Ikke var det noe særlig med utesteder der, og ikke hadde vi råd. Så det ble et veldig tett studiemiljø.

– Drev du med noe annet enn studier?

– Jeg var teknisk sjef i klubbutvalget, av alle ting. Lydanlegg og sånt. En venninne klarte å lure meg inn der et års tid. Jeg kunne ikke så mye om det, men jeg var flink til å organisere og delegere. Det eneste som henger igjen av det nå er at jeg har blitt veldig flink til å koble opp stereoen hjemme, smiler hun.

Wille forteller at det var viktig for henne å komme inn i et såpass sammensveiset miljø. Hun hadde ikke noe nettverk fra før, for hun hadde gått på videregående skole i Frankrike.

– Jeg flyttet dit med familien da jeg var 16 år, så jeg gikk videregående der. På en internasjonal skole, der halvparten av oss var utlendinger. Men all undervisning gikk på fransk. Jeg pleier å si at jeg aldri har jobbet så mye som jeg gjorde der. De årene la nok mye av grunnlaget for arbeidsvanene mine. Jeg tror det gav meg evnen til å se både detaljene og helheten samtidig.

– Solid overgang

– Jeg har ikke gått og tenkt hele livet at «jeg skal bli toppleder» og «hva må til for å bli det?» Jeg har alltid likt å ha ansvar og møte nye utfordringer. Men det var ingen definert karriereplan, jeg har bare tatt mulighetene som har oppstått, forklarer Wille.

Og disse karrieremulighetene ledet henne rett i sjefsstolen hos Posten Norge. 10. oktober i fjor tok hun over. Og selv om ikke hun har gått så kraftig opp i arbeidstimer, forteller hun om et mye kraftigere trykk.

– Det var en solid overgang fra å være nummer to til nummer én. Jeg sitter mer alene, og tar mange flere beslutninger selv. Men den største forskjellen er nok oversikten. Det er mange flere fronter å ha oversikt over. Det er spennende, og det er mye nytt, så jeg har måttet avlære noen av ryggmargsrefleksene som fulgte CFO-stillingen.

På Stortinget andre dagen

Det første Wille tok fatt på da hun trådte inn i sin nye stilling var konsernstrategien. En strategirevisjon var allerede påbegynt da hun startet som konsernsjef, og denne ville hun være tett på og sikre at ble kjørt på en god måte.

– Jeg har også vært mye ute og reist, møtt ansatte på de ulike store kontorene våre og hørt hva de er opptatt av. Hittil har jeg vært i Bergen, Stavanger, Trondheim, Tromsø, Malmø og flere steder i Osloområdet, og så gjenstår Kristiansand og Stockholm.

Allerede på dag to var hun på åpen høring i Stortingets transportkomité angående en sektormelding om Posten.

– Det ble jo litt medieoppmerksomhet rundt dette, så jeg kjente trykket med én gang. Da tror jeg det var bra at jeg kom innenfra, siden jeg allerede kjente problemstillingene og visste det kom. Dette hadde nok blitt vanskeligere for noen som hadde kommet utenfra, tror Wille.

– Men uansett om jeg kommer innenfra så handlet det i starten mye om å bli kjent med organisasjonen på en annen måte. Så jeg satte meg ned én-til-én med alle i ledergruppen og snakket med dem, for å finne ut hvordan vi best skal jobbe sammen.

Sportslig usportslig

Som barn prøvde unge Wille seg på en god del forskjellig, og det gikk mye i sport.

– Jeg prøvde meg på mye forskjellig innen sport, uten at jeg ble kjempegod i noe. Jeg stod litt på slalåm, men det gikk mest i langrenn. Det drev jeg med helt til vi flyttet til Frankrike. Og så seilte jeg med faren min da jeg var ung. Vi seilte mye i tomannsjolle på hytta. Jeg prøvde meg også på håndball i ett år, for det gjorde alle venninnene mine. Jeg var med som innbytter på én kamp, men jeg fikk ikke spille, ler hun.

– Ellers var jeg et litt nerdete barn som satt på bakerste rad og leste bøker, og var dobbelt så høy som alle andre.

– Du burde spilt basketball?

– Jeg skulle kanskje det, men da må man kunne ta imot en ball.

– Men du var sjenert, altså?

– Jeg var nok litt stille og sjenert, og ikke så glad i oppmerksomhet. Men så husket jeg godt, så jeg fikk ofte store roller i skuespill på barneskolen. Det synes jeg ikke var så gøy den gangen, men jeg ble jo litt tøffere for hver gang.

Bøker om post

Wille har ikke lagt verken seilingen eller skiene på hylla, og lesingen hun bedrev på bakerste rad driver hun fortsatt med, om enn mest i feriene.

– Jeg skulle gjerne lest mer, men det blir så lite tid, så det blir mest i feriene. Det ligger et par bøker på nattbordet. «To søstre» av Åsne Seierstad ligger der. Jeg liker nyere norsk litteratur, og gjerne også skjønnlitteratur fra andre deler av verden, som beskriver andre miljøer og kulturer.

– Har du lest noen bøker om post?

– Jeg fikk «Leve Posthornet!» av Vigdis Hjorth til jul av søsteren min, så det blir den neste boken. Men hvis du har noen anbefalinger er det bare å komme med dem.

– «Post Office» av Charles Bukowski, kanskje?

– Den har den yngste sønnen min anbefalt også, så den står i bokhyllen.

Tar opp de vanskelige tingene

Tone Wille mener at hun er en tydelig leder, som lytter mye og involverer og delegerer.

– Det er slutt på den tiden der lederen kan mest om alt. Man må ha flinke folk rundt seg, og jeg prøver å være tydelig på hva jeg vil bli involvert i, og hva de har myndighet til å håndtere selv. Jeg er også veldig opptatt av åpenhet, og at man tør å lufte de vanskelige problemstillingene.

Det heter at man skal skape og frigjøre energi hos de ansatte, sier hun.

– Det er lettere sagt enn gjort, men man må føle at man får energi på jobb. Da handler det om å gi folk ansvar, å se folk, og gi gode og tydelige tilbakemeldinger, både på det som er bra og det som kan bli bedre, utdyper hun. Det skal også gå an å ha et liv utenom jobben.

– Har det vært noen definerende øyeblikk i ledelseskarrieren din?

– Det har vært et par. Det å bli prosjektleder i Singapore som 25-26-åring var å bli kastet ut på litt dypt vann. Jeg hadde ikke så lang erfaring, og det var heller ikke noe chat eller e-post å lene seg på den gangen. Det gikk i telefon og fax, så det var ikke alltid like lett å hente innspill hjemmefra. Det gjorde meg nok litt tøffere både til å prøve nye ting og på å ta beslutninger.

– Ellers i Kværner var jeg en ung jente, og ofte den eneste økonomen i et manns- og ingeniørdominert miljø. Da jeg følte meg litt utrygg sa en tidligere sjef sa til meg at «blant de blinde er den enøyde hersker», så her var det bare å finne ut av ting på egenhånd, sier Wille.

Også i Norfund, der hun var investeringsdirektør, skjedde det ting. Hun husker tilbake på en varslingssak.

– Det var en sak som havnet i media, og på mange måter skapte en splittet organisasjon. Det var en lærerik sak som jeg den gang gjerne skulle vært foruten. Men hva er det de sier på sørvestlandet, «det er i motvind måkene letter»? Man lærer av å lykkes, men man lærer mye i motgang også, spissformulerer hun.

Dreier mot logistikken

Men det er denne åpenheten som virker å være sentral for Tone Wille. Ingen skal brenne inne med meningene sine. Takhøyden er stor for å lufte utfordringer. Kanskje ikke større enn før, men viktigere enn før på grunn av situasjonen Posten er i.

– Det var stor takhøyde før også, men på en litt annen måte nå. Og det er litt fordi lønnsomhetssituasjonen er en annen i dag. Tradisjonelt har vi hatt mest av lønnsomheten i postvirksomheten, men brevposten faller, og vi går sakte men sikkert over i logistikkbransjen. Logistikk er en lavmarginsbransje, og det lave aktivitetsnivået i norsk økonomi treffer oss også. Siden situasjonen er slik, er det viktig å kunne diskutere utfordringene våre åpent. Det er viktig for meg, forklarer Wille.

Det er mye som er utfordrende med logistikkbransjen. Lavere aktivitet i norsk økonomi og dårligere vekst er to. Hardere konkurranse er en annen.

– Det kommer nye nisjeaktører som utfordrer de tradisjonelle forretningsmodellene i bransjen, og kundene er dessuten tøffe i forhandlingene. Samtidig er det jo også vekstmuligheter innen e-handel og hjemlevering, sier Wille.

Hun presiserer at lønnsomheten blir viktig framover.

– Posten har eksistert i 370 år, og vi vil opprettholde posisjonen vår som den relevante kommunikasjonsaktøren vi er. Da blir det et spørsmål om strategi, og om vi bør spisse virksomheten vår, for eksempel å videreutvikle oss innen netthandel. I dag har vi to ben å stå på, men da må vi også ha to tanker i hodet samtidig.

– Hvordan takler dere alle denne omstillingen?

– Posten har blitt veldig flink til omstilling. Vi har nedbemannet med 500-1000 årsverk i året i mange år i strekk. Og alt dette har skjedd uten konflikter, samtidig som vi har lavere sykefravær og bedre medarbeidertilfredshet, sier hun fornøyd.

Samfunnsoppdraget vi ikke trenger

Posten er i en overgangsfase. De har et samfunnsoppdrag. 85% av A-posten skal være fremme neste dag. Men etterspørselen faller. Prognosene viser at i 2019 kommer hver enkelt husstand bare til å motta tre adresserte brev per uke. Hvem skal da betale for dette samfunnsoppdraget – staten eller kundene?

– Vi snakker om finansiering av tjenester som vi er pålagt, men som markedet ikke vil betale for. Det er en utfordring, og vi kjenner det på kroppen at det er mindre brev. I første omgang vil vi nå slå sammen A- og B-post til én adressert brevstrøm fra starten av 2018. At det ikke blir post hver dag blir nok det neste steget etter det. Men det krever en politisk beslutning. Det er en vanskelig avgjørelse å redusere servicenivået, og jeg er bekymret for at vi vil få for kort tid til fremtidige omstillinger, sier hun.

– Hvor kommer Digipost inn i bildet?

– Det er den digitale postkassen vår, som per i dag har 1,4 millioner brukere. Målet var å samle alt i en digital postkasse, men det har vært litt høna og egget. Vi hadde problemer med å få avsendere fordi vi manglet mottakere, og vi fikk ikke mottakere fordi vi manglet avsendere. Nå har vi fått opp antall mottakere, men det er fortsatt ikke nok volum, og da blir det heller ikke relevant nok for brukerne. Vi har lyst til å skape mer relevans for brukerne, og jeg tror det er viktig med sikker oppbevaring av brev og informasjon. En ting er i alle fall sikkert – fysiske brev kommer til å dø ut, og PDF-brev er heller ikke fremtiden.