Lederspeilet | Melissa Mulholland kom fra USA og Microsoft: Målet er å gjøre norske Crayon til en global IT-aktør

­Hun tar imot til intervju i toppetasjen i Crayons splitter nye hovedkontor i Nydalen i Oslo. Bygget er nytt og moderne. Det er åpent, store vinduer, treverk på veggene og grønne planter. En gigantisk vindeltrapp med en skinnende blank yttervegg slynger seg fra resepsjonen i første etasje oppover til sjette; som en skulptur.

Melissa Mulholland er begeistret over alt dette nye. Ikke minst er hun fornøyd med at de nå kommer til å se hverandre oftere enn de gjorde i det gamle bygget, som var mer oppdelt.

– Jeg har sagt til alle, prøv å ta trappene istedenfor heisen. Slik at vi kan se hverandre. Så nå går jeg trapper, da; puster og peser. For når jeg har sagt det, så må jo også jeg følge det.

Hun sier at hun tror på å lede gjennom å gå foran med et godt eksempel.

Nybrottsarbeid i Microsoft

Melissa Mulholland er konsernsjef i Crayon, som etter norsk målestokk er et stort, børsnotert selskap. Og hun skiller seg på flere måter ut fra de sjefene som typisk ansettes når børsnoterte selskaper her i landet skal ha ny toppleder. Hun er ikke norsk, hun er ikke mann, hun er ikke over 50 og hun er ikke kledd i den typiske «konsernsjefuniformen»; dress i blått eller grått.

Melissa Mulholland er 37, kvinne, småbarnsmor og amerikaner. Hun er kledd i pudderrosa og svart, og ikke er hun høy og høylytt heller. Hun snakker rolig og veloverveid. Er engasjert, profesjonell og hyggelig. Tar små pauser når hun snakker, og legger trykket på de rette ordene.

Og – hun stiller med høye ambisjoner for selskapet, samt erfaring på CV-en fra to av de virkelig store amerikanske it-gigantene; Intel og Microsoft.

Hun hadde jobbet i Microsoft i tolv år da hun kom til Crayon. De siste tre og et halvt årene ledet hun selskapets globale strategi og forretningsutvikling innenfor skyvirksomhet. Hun forklarer at de jobbet opp mot kunder som var tidlig ute med å flytte business, lagring og programvare ut i skyen – på eksterne servere du logget det på via internett. De lærte opp kunder rundt om i verden og bisto også it-selskaper som Crayon, Atea og andre som var i gang med å bygge opp sky-business. I tillegg skrev Mulholland og temaet 12(!) bøker for Microsoft det å drive virksomhet i skyen.

– Det var en god skole for den rollen jeg har i dag, sier Mulholland. – Vi måtte se på alle aspektene ved det å drive business.

Avanserte raskt til toppsjef i Crayon

I august 2020 flyttet hun, mannen og de to barna fra Seattle og USA til Frogner i Oslo. Mulholland begynte i Crayon, og fikk ansvar for å lede selskapets globale langsiktige strategi opp mot kunder, samt innovasjon i skyen; med vekt på overflytting av data og kunstig intelligens (AI). Men allerede i mars 2021 ble hun satt på som toppsjef; først som midlertidig etter at forgjengeren Torgrim Takle gikk på dagen – fra slutten av august ble hun ansatt i stillingen.

– Hadde du vært i Norge før dere flyttet hit?

– Ja, noen få ganger. For å besøke Crayon.

For selv om Crayon ikke var hovedårsaken til at familien flyttet til Norge, så var det en viktig, medvirkende årsak. Hun foreller at hun først traff de to Crayon-gründerne Jens Rugseth og Rune Syvertsen tilbake i 2018; da hun selv jobbet i Microsoft. De samarbeidet da om å legge en plan for hvordan Crayon kunne bygge opp analyse- og AI-virksomheten sin.

– Jeg merket at de var annerledes. De tenkte alltid flere steg framover enn konkurrentene, og de satte kunden først, sier Mulholland. – Og da jeg møtte menneskene her, følte jeg på en måte at jeg var hjemme.

– Vi er globale

Crayons virksomhet er tredelt. De hjelper kunder med å redusere kostnader og optimalisere bruken av it-lisenser. Kundene kan ha for gamle lisenser, lisenser de ikke bruker, feil type lisenser, og kanskje har de heller ikke samkjørt lisenser og programvare på optimalt vis. I tillegg driver selskapet konsulentvirksomhet på to områder: lagring og drift virksomhet i skyen, samt dataanalyse og maskinlæring. Crayon har vokst heftig i flere år, og Mulholland er klar på at fortsatt vekst er målet.

– Vi er ikke et lite, norsk selskap lenger. Vi er globale, vi er i 46 land, vi har 3.500 ansatte og vi fortsetter å investere for videre vekst.

I et tidligere intervju med Finansavisen har Mulholland sammenlignet den pågående veksten i Crayon med veksten Microsoft hadde fra år 2000 og framover.

Men hvordan havnet hun her, ved kortenden ved et stort, avlangt møtebord i toppetasjen på et kontorbygg i Nydalen? Historien starter i Redding, nord i California. En by omgitt av vulkaner som har rundt 100.000 innbyggere.

Skogbranner og bærekraft

– Redding er dessverre blitt en by som vises frem på nyhetene, fordi den rammes av skogbranner, sier Mulholland, og forteller at når man bor der, lærer man seg å ta høyde for brannsesongen. – Selv da mannen min og jeg giftet oss, tenkte vi på brannene og planla bryllupet til et tidspunkt hvor vi kunne unngå brann. På grunn av røyken og den varmen som oppstår.

Hun sier oppveksten har påvirket engasjementet hennes for bærekraft.

– Vi måtte hele tiden forholde oss til global oppvarming og økende temperaturer. Mange av de byene som var i området rundt der jeg bodde, er ikke der lenger. De er ødelagt.

Noe annet fra oppveksten som har preget henne, er at hun tidlig merket seg at de fleste som bodde i byen ble værende der livet ut. Selv ville hun noe annet. Hun hadde en dragning mot verden utenfor. Hun ville reise. Se verden. Bo andre steder.

– Jeg hadde tidlig en ambisjon om å jobbe for et globalt selskap, og for å få drømmen oppfylt, utdannet jeg meg innenfor business, forklarer hun.

Tidlig i sin karriere, før hun jobbet i Microsoft, jobbet hun med finans i Intel, som lager databrikker i silisium. Det var her hun ble interessert i teknologi. Mens de jobbet for å kutte kostnader, innså hun at silisiumbrikkene fra telefoner og datamaskiner kunne resirkuleres og brukes i solcellepaneler, som de igjen kunne sette på taket på bygningene. Hun presenterte ideen for selskapet, som et kostnadskutt. De sa ja – og gjennomførte. Intel bestemte seg for å finne måter å bli «grønnere» på, blant annet på grunn av skatteinsentiver, og monterte etter hvert resirkulerte solpaneler på byggene sine over hele USA. Initiativet førte til at Intel på et tidspunkt ble rangert som et av de ti grønneste selskapene i USA. Men det som skjedde, gjorde også noe med Melissa Mulholland.

– Det ga meg selvtillit, og det vekket samtidig min nysgjerrighet for teknologi. Jeg begynte å se hvordan teknologi kan brukes til samfunnets fordel, sier hun.

– Et fantastisk land å oppdra barn i

– Mange ville ha tenkt at jobben du til slutt fikk i Microsoft var drømmejobben, i USA, men du valgte å flytte til Norge?

– Det var flere grunner til det. Personlig grunner, sier Mulholland, og legger til at hun vært åpen om barnas utfordringer. – Jeg har en sønn med autisme og en datter med dysleksi, og mannen min og jeg innså at systemet i USA legger store økonomiske byrder på foreldrene for at barn med ekstra utfordringer skal få den skolegangen de trenger. Det gjaldt særlig sønnen vår, og vi tenkte at det måtte være en bedre måte å gjøre dette på. Skolegang bør være en rettighet du har.

– Et annet aspekt som hang sammen med dette, var livskvaliteten her i Norge, fortsetter hun. – Jeg vet ikke om nordmenn en gang vet å sette pris på det. Men det er et så fantastisk sted å oppdra barn. Jeg ser det på datteren min, hvordan hun har forandret seg etter at vi flyttet hit. Hun var så sjenert og stille, nå er hun utadvendt, selvsikker og uavhengig – fordi systemet tillater barna å lære slike disse ferdighetene på et tidlig stadium i livet. Fordi det er så trygt her.

Mulholland forteller flere ganger under intervjuet at hun er opptatt av at teknologi kan forandre samfunnet og livene til folk, og har i foredrag brukt en film som handler om utfordringene da hun var gravid med sønnen.

Under She-konferansen i Norge i 2020 viste hun filmen der hun forteller om hvordan tilstanden urethaklaffer (posterior urethral valves), en misdannelse i bakre del av urinrøret, satte den ufødte sønnens liv i fare. I videoen intervjues leger og teknologer, og Mulholland forteller at sønnen overlevde fordi tilstanden ble oppdaget ved hjelp av bildeteknologi, slik at nødvendige inngrep kunne bli iverksatt.

Hun var da ansatt i Microsoft, som støttet henne på veien. Og i etterkant engasjerte hun seg, via sin rolle i Microsoft, i videreutvikling av maskinlæring og billedteknologi for å bidra til å redde flere babyer med samme lidelse. Under She-konferansen fortalte hun at videreutvikling av den samme teknologien siden er blitt brukt for å oppdage kreft.

Norsk livs- og ledelseskvalitet

Mulholland erfarte at Microsoft hadde en sterk bedriftskultur; det var en familiefølelse der. Men hun sier hun opplever at dette er enda sterkere i Crayon. Nå når hun har bodd i Norge en stund mener hun at det henger sammen med det norske samfunnet, arbeidslivskulturen og måten Crayon ble startet på. I starten var det bare et lite team; nesten som en familie.

– Hva erfarer du er de største forskjellene mellom Norge og USA når det kommer til lederskap?

– Jeg har tenkt mye på det. Jeg kom fra en amerikansk kultur og et amerikansk selskap, og en av mine første observasjoner da jeg kom hit var hvor lite hierarkisk det norske samfunnet er, særlig i næringslivet. Det var et kultursjokk, men nå elsker jeg det. Når du tar en beslutning, får du alle rundt bordet med deg. Slik er det ikke i USA. Der kan ofte toppsjefen bare ta beslutningen, og så kjører vi. Jeg kunne selvfølgelig gjort det samme her, men det strider mot kulturen. Og har du oppnådd enighet, så vet du at du har folk der som støtte deg, uansett hva som skjer. Jeg tenker at dette er noe som er veldig spesifikt for Norge.

Hun legger til at respekten som ligger i dette er viktig.

– Du finner igjen kvaliteter fra det norske samfunnet i næringslivet, og jeg ser hvordan de samme kvalitetene gjør noe med barna mine. Jeg ser hvordan sønnen min blir behandlet med respekt på skolen, akkurat som alle andre; selv om han har noen ekstra utfordringer. I Norge lærer man den typen respekt på skolen, og dette er noe av den livskvaliteten jeg setter så stor pris på her. I USA er det annerledes.

Har lært av Nadella, Microsofts toppsjef

– Hvilken enkeltperson eller hendelse har formet deg mest som leder?

– Jeg har lært mye av mange; av ledere, kollegaer og foreldre. Det å være åpen for muligheter har vært en av mine nøkler til å lykkes. Jeg har vært veldig ivrig etter å lære. Men den enkeltpersonen som sannsynligvis har vært med på å forme hvem jeg er som leder, er Satya Nadella; toppsjefen i Microsoft.

Det er flere grunner til dét, forklarer hun.

– Én av grunnene er at han kom inn til Microsoft og virkelig fokuserte på kultur. I løpet av tre år endret han en kultur som var ekstremt konkurransefokusert. Den er slik fremdeles til en viss grad, men det er blitt en kultur som i langt større grad er opptatt av å bruke teknologi til å påvirke samfunnet på en positiv måte.

– Jobbet du med Satya Nadella?

– Litt, men jeg observerte ham mest på litt avstand. En annen ting jeg beundrer i hans lederskap, er at det han forplikter seg til, det gjennomfører han. Mitt mål er å gjøre det samme. Hvis jeg forplikter meg til noe overfor medarbeiderne, må jeg vite at kan levere på det; samme hva det gjelder. Det er noe jeg prøver jeg å ha med meg hver dag, fordi det skaper tillit. Hvis noen lover noe, men ikke leverer, er det vanskelig å tro på dem og det er vanskelig å følge dem.

Derav den omtalte trappegåingen. Har hun bedt andre ta trappen, er ambisjonen at hun også skal gå den selv.

En annen leder som har vært avgjørende for henne, forteller hun, er Crayon-gründer Rune Syvertsen.

– Han ga meg muligheter jeg ikke en gang så i meg selv og var en støttespiller, selv før jeg kom til Crayon. Det er noe å lære av måten han støtter folk på. Hvis vi var i et møte, så var han ofte den som spurte: har du noe du vil si til dette. Han ga meg mulighet og rom til å lede. Det er en unik kvalitet.

– Vær den du er

I et intervju i Dagens Perspektiv før jul i fjor, omtalte Mulholland seg selv som en «people person», og sa at det nye med å ha blitt toppsjef var at teamet hennes var blitt så mye større. Men hva sier hun nå, ett år senere? Hva er den største forskjellen på å være toppsjef og andre lederroller hun har hatt?

– Det ene er at du ikke må undervurdere hvilken kraft ordene dine har, og hvordan folk handler og reagerer på det, sier hun. – Hvis jeg kommer med en uttalelse, må jeg virkelig følge opp og ha integritet i det jeg gjør. Jeg er blitt bedt om å lede selskapet, og må gjøre folk stolte. Jeg vil ikke si at det er tungt, men det ligger en del press i det; jeg må hver dag forsikre meg om at jeg leverer.

– Det andre er at du kan gjøre dette og likevel være tro mot deg selv. Først, da jeg gikk inn i rollen, hadde jeg noen forutinntatte ideer om hva en konsernsjef skulle være. Men så innså jeg at, nei, jeg må være tro mot den jeg er, for det er det som har fått meg hit.

Hun understreker budskapet med å klaske håndflaten lett, men bestemt i bordplaten. Flere ganger. Og legger til at det tidlig i hennes karriere var en person som sa til henne at hun aldri måtte endre på den hun var for en rolle.

– Vær deg, led med magefølelsen. Ikke forsøk å være noe du ikke er. Dét tror jeg er det er noe av det viktigste jeg har lært av å gå inn i denne rollen. Det er viktig å fortsette å være den du er og å stå opp for det du tror på.

Investerer for fortsatt vekst

Som sjef for et børsnotert selskap er noe av det nye også at Mulholland i større grad enn før må forholde seg til responsen fra markedene. Kvartalsrapporten for årets tredje kvartal viste vekst. Omsetningen var på nesten 1,2 milliarder i dette kvartalet, mot drøye 750 millioner i tredje kvartal 2021, samtidig som justert EBITDA (inntjening før renter, skatt, avskrivninger og nedskrivninger) i tredje kvartal økte med 57 prosent fra 2021 til 2022.

Resultatet/underskuddet (net income) hadde krympet, fra minus 140 millioner i tredje kvartal i fjor til minus 69 millioner i tilsvarende kvartal i år. Men – dette var ikke nok til å overbevise på børs. I slutten av september måtte Crayon notere seg sin laveste kurs på drøye to år.

– Hva tenkte du om markedenes reaksjon på tallene fra tredje kvartal?

– Det er komplisert, sier Mulholland, og viser til at veksten var større enn forventet.

Men – en utfordring med kontantstrømmen har vært at utbetalingene til leverandører, som Microsoft, har gått raskere ut enn de fikk betalingene fra sine egne kunder inn, forklarer hun. Mulhollands analyse er at det er lite appetitt på risiko og motvind i markedene nå. Dermed følger markedet ekstra nøye med på kontantstrømmene.

– Tidligere år ville kanskje ikke dette ha fått like mye oppmerksomhet, men samtidig – kontantstrøm er alltid et område vi kan forbedre oss på. Vi jobber med dette.

Mer nervøse markeder til tross. Mulholland er klar på at Crayon skal fortsette å bevege seg mot å bli et selskap av global størrelse. Kundegrunnlaget er der, mener hun. Veksten har til nå skjedd organisk, men også gjennom oppkjøp. Og slik kommer det å være i fortsettelsen også, ifølge konsernsjefen.

Ved oppkjøp er hun opptatt av mer enn tallene. Hun mener det er viktig at selskapene passer sammen med hensyn til bedriftskultur og holdninger.

– Til syvende og sist er vi people business. Jeg har sette mange selskaper feile med oppkjøp, fordi de ikke har tenkt på menneskesiden. Folk slutter, fordi de føler at meningen med det de gjør forvitrer. De har ikke lenger noe purpose.

Forretningsvirksomheten og kontakten med kundene skal være lokal, understreker Crayon-sjefen. Hun mener at en av nøklene for å lykkes, er sterke, lokale ledere som både snakker språket og kjenner kulturen i sitt marked.

Utfordringer med vekst

– Hva er utfordringene med å lede Crayon? Det er vel noen av dem også?

– Ja det er det. Alt er ikke perfekt, ellers hadde ikke jeg hatt noen jobb … Utfordringen nå ligger i at vi beveger oss mot global størrelse, og at vi må sikre at vi bygger prosesser og strukturer i organisasjonen slik at vi blir mer effektive.

En av pilarene i forretningsideen er å hjelpe kunder med å optimalisere bruk av lisenser, men samtidig har Crayon en avtale med blant annet Microsoft om å videreselge lisenser. Jeg spør henne om ikke det blir et dilemma. En slags dobbeltrolle. Ville det ikke vært bra for Crayon å få videresolgt så mye de kan av lisenser for eksempelvis Microsoft? Og er dét forenelig med å gi råd til kunder om hvor mange lisenser de faktisk trenger?

– Det er kundens valg. Det typiske er at vi starter med lisensvurdering, som kan hjelpe dem med å redusere kostnader. Hvis de i tillegg trenger oss til å sette sammen og administrere lisensene, så kan vi gjøre det. I noen saker bistår vi med kostnadssparing, mens noen andre står for innkjøp av lisenser. Andre ganger vil kunden at vi skal kjøpe inn – fordi de har tillit til oss etter at vi har gitt råd, sier Mulholland, og understreker at det å ha tillit hos kundene er fundamentalt.

Hun forteller at de i snitt har hatt 95 prosent kundebevaring de siste fem årene.

Russland - den vanskeligste beslutningen

– Vi må også snakke om krigen. Dere hadde medarbeidere både i Ukraina og Russland da krigen brøt ut?

– Ja, og det har helt klart vært en av utfordringene mine som toppleder. Da krigen brøt ut, handlet vi umiddelbart i Ukraina. Vårt dyktige team der dro til grensen til Polen, hvor det polske teamet vårt satte opp trygge hjem til dem. Vi evakuerte dem som ønsket og kunne dra.

– Vi hadde et lite team på femten, men vi sa at hvis har ressurser til å evakuere, så tilbyr vi dem til hvem som helst i Crayon. Vi hadde ansatte i Australia og på Island med familie i Ukraina, og vi bisto med å evakuere familiemedlemmene. Å se hvordan folk i selskapet støttet hverandre, gjorde meg ekstremt stolt. Dette er den familiefølelsen jeg snakket om. Vi hadde også noen i Russland som ønsket å dra, og vi støttet det, sier Mulholland og forteller at hun har møtt en av dem som dro fra Ukraina, som nå jobber for teamet i Danmark.

– Hun kom og takket meg. Det er et av de mest minnerike øyeblikkene i min karriere. Jeg tenker på det motet hun har vist og alt strevet hun har vært igjennom. Hun og den yngste sønnen dro. Mannen og hennes eldste sønn kunne ikke reise, på grunn av alderen. I Danmark har en Crayon-ansatt tatt henne og sønnen inn i hjemmet sitt. Han kjente henne ikke, men gjorde det fordi hun var Crayon-ansatt.

Når det gjelder Russland, så bestemte Crayon seg etter hvert for å gå ut av landet.

– Var det vanskelig å ha ansatte på begge sider av krigen?

– Ekstremt vanskelig. Det russiske temaet vårt – et fantastisk team – de hadde ikke bedt om dette. De ble en del av Crayon for bare tre år siden, nå må de drive businessen sin utenfor. Men vi måtte ta et valg. Det er kanskje en av de vanskeligste beslutningene jeg har tatt.