Psykolog: – I ekstreme kriser må ledere håndtere egne reaksjoner i tillegg til selve krisen

En norsk studie av et terrorangrep viser at kriselederne underveis var sinte og kjente på frykt og sorg over å miste kollegaer. Samtidig skulle de lede effektivt i krisen.

­Kriser, og da særlig kriser der liv og helse står i fare, er utfordrende psykologisk for de lederne som skal håndtere krisene. Lederne reagerer imidlertid veldig forskjellig, konstaterer NHH-forskerne Synnøve Nesse og Inger Stensaker i denne studien av kriseledelse.

De fleste lederne de har intervjuet og observert i studien jobbet målrettet og formålsorientert for å få løst oppgavene sine under krisen, men de opplevde også sinne overfor terroristene, frykt for å miste kollegaer og sorg over de som omkom, samtidig som de skulle lede effektivt.

Tidligere har det vært forsket mye på effektivt kriselederskap, men lite på kriselederes følelser. I artikkelen «Coping, Not Choking, Under the Pressure of a Terrorist Attack: A Crisis Leadership Coping Model» beskriver Nesse og Stensaker ledernes psykologiske reaksjoner og hvordan lederne håndterte dem effektivt ved terrorangrepet i In Amenas i Algerie i 2013.

– Vi finner at det er avgjørende med støtte i form av kollegaer som ser deg når det er krevende, ber deg ta en pause eller tar en prat med deg for å regulere følelser, slik at de kan brukes mest mulig effektivt for å jobbe formålstjenlig underveis. Det handler om å passe på og møte hverandre i situasjonen, uten å miste fokus på oppdraget, sier Synnøve Nesse.

Lederne i studien rapporterte i etterkant av krisen at denne formen for støtte hadde vært nyttig for å fungere effektivt som kriseledere i situasjonen og gjøre det de skulle. I ekstreme kriser får du ikke gjort jobben din hvis du overveldes av sinne eller sorg, selv om følelsene dukker opp og må anerkjennes, valideres og kobles til oppdraget på en nyttig måte, forklarer forskeren. Hvordan kan sinnet ditt brukes og kanaliseres – til noe som kan redde liv, for eksempel?

Ha dine egne støttespillere

Gassanlegget i In Amenas, hvor flere internasjonale selskaper – inkludert norske Statoil, drev virksomhet, ble angrepet av tungt bevæpnede islamister i 2013. Angrepet varte i fire dager. Flere hundre medarbeidere ble tatt som gisler, førti medarbeidere ble drept. Fem av disse var ansatt i Statoil. Synnøve Nesse, som er utdannet psykolog og har jobbet som krisepsykolog i mange år, arbeidet med en doktorgrad om kriseledelse da terroristene angrep, og var til stede på Statoils hovedkontor i Stavanger; hvor selskapets kriseledelse holdt til.

Nesse ble en av flere støttespillere for lederne underveis. Lederne ga hverandre også støtte seg imellom. Hun presiserer at støtten de ga hverandre underveis i krisen ikke var terapi. Det var det andre psykologer som tok seg av ved behov. Det hun og kollegaene seg imellom bidro med, var samtaler og en form for støtte som også kollegaer, venner og kjente kan gi.

Terrorangrepet var en helt ekstrem krise, men det er likevel noe å lære om kriseberedskap og -håndtering for flere, mener forskeren. Synnøve Nesse råder for eksempel alle ledere som vil få et ansvar i kriser til å bygge opp sin personlige beredskap gjennom å ha minst ett menneske i bakhånd som de kan snakke med når kriser oppstår.

– Snakk med dem, før krisen skjer, om hva som kan skje i din bransje. Da har du noen som er «up to date» når du står der i presset og kanskje også har feilet. Jeg har pleid å si til plattformsjefer at de skal fortelle partneren og minst en god venn om hva de jobber med til daglig og hva de har ansvar for. Det er vanskelig å begynne med det først når det brenner og noen har omkommet. Hvis noen vet hva slags risiko du er involvert i på jobb, kan de raskere støtte deg, fordi de har et litt bedre utgangspunkt for å forstå hva du har opplevd hvis en krise inntreffer.

Stress og hjertebank

Alle lederne som skulle håndtere terrorkrisen opplevde den som krevende, og Synnøve Nesse minner da også om at det er normalt å reagere ved kriser. Reaksjonene varierte, fra nesten ingen reaksjon, til liten eller treg reaksjon. Flere beskrev også frykt, problemer med å formidle og huske informasjon, tunnelsyn, kortpustethet, galopperende hjerte og skjelvende hender. Noen snakket noen ganger så fort at det var vanskelig å få med seg hva de sa, skriver Nesse og Stensaker i forskningsartikkelen. Det stod om liv.

En leder forskerne intervjuet fortalte at han fikk en telefon om terrorangrepet grytidlig om morgenen. Stresset, med mange tanker som fløy gjennom hodet, holdt han på å kjøre inn i garasjedøren da han skulle kjøre hjemmefra. Men han tok seg inn igjen, klarte å roe ned og finne fokus. Flere av lederne dempet de første stressreaksjonene ved å puste dypt, forsøke å roe seg selv ned og konsentrere seg intenst om oppgavene de måtte ta tak i. De fleste av dem klarte da også ganske raskt å gå over til mobilisering av fokus, besluttsomhet og vilje til å utrette noe for å redde liv og beskytte virksomhetens interesser, konstaterer forskerne. De mistet ikke troen på dette var en situasjon de tross alt kunne og måtte mestre.

Et lite mindretall reagerte, som forskerne forventet, annerledes, og mistet fremdriften. Én lot være å delegere en oppgave som noen andre kunne gjort, fordi det skulle være så fort gjort. Fem timer senere jobbet lederen fremdeles med samme oppgave istedenfor å lede. En annen forteller om en kollega som minnet ham om en fisk som svømte i feil retning. Han beveget seg rundt i lokalene med store øyne, bort fra kriseledelse-rommet. De fleste av de lederne som havnet i en modus der de mistet handlekraften kom seg ut av det og begynte å lede etter et par dager, konstaterer forskerne. Men enkelte klarte ikke å lede så effektivt som ønskelig. Imidlertid var de omringet av kollegaer som klarte det, og som også klarte støtte dem som ikke klarte det, registrerer forskerne.

Rasende på terroristene

Noen av de reaksjonene forskerne observerte blant kriselederne, var sinne, sorg, skyld, overmot og utilstrekkelighet. En var for eksempel sint på kollegaer som han mente ikke jobbet fort nok. Han mente de sinket ham, og han var redd for å feile. Han visste at det var situasjonen og ikke folkene, som plaget ham, men følelsene var der likevel. En annen var så rasende på terroristene at han skalv, selv om han visste at det ikke var produktivt og at det gikk ut over de oppgavene han skulle løse.

Hvis sterke følelser førte til at kriseledere ikke fikk gjort jobben sin, måtte noen andre ta plassen deres. De fleste av lederne som kjempet med lite produktive følelser klarte imidlertid å regulere følelsene sine og komme seg videre etter at de hadde snakket med noen som ga litt støtte.

Nesse forteller at det for de aller fleste holdt med selvregulering, en støttende samtale eller en hvil på hotellrommet for å få roet ned. Andre trengte å reise hjem.

– Et tips jeg pleier å gi alle ledere i kriser, er ellers at alle ikke trenger å overvåke hele situasjonen hele tiden. Jeg pleier å spørre lederne om de kan ta en pause og siden bli oppdatert på det som har skjedd av noen andre. Det handler om å regulere sin egen eksponering av indre og ytre stress.

Hvordan støtte

Flere kriseledere hadde behov for å få luftet sine normale reaksjoner på en unormal situasjon og roe ned. En som var sint på kollegaene, øste ut frustrasjonene sine i 25 minutter. Nesse bekreftet ved å si ting som «du føler at du skulle ha levert raskere» og «dere er alle under press i en ekstrem situasjon», så jeg forstår deg. Hun spurte hvordan han kunne få mer støtte i å effektivisere arbeidet fra de andre. Han svarte at han hadde noen ideer. Etter denne samtalen hadde han ikke behov for flere støttesamtaler.

En av lederne ble fortalt at han har all rett til å bli sint, men hvordan kunne han bruke sinnet sitt til å hjelpe ofrene og ikke reagere slik terroristene ønsket? Hvordan kunne han handle ut fra sine egne verdier? Han snakket om at han brydde seg om ofrene og familiene deres, og gikk tilbake til beredskapssentralen for å finne en måte å støtte dem på.

Forskerne beskriver støtte-prosessens tre faser slik:

• Aksept. Vær der for å tilby et trygt og rolig «relasjonelt rom» der lederne som håndterer kriser kan snakke med noen for å bedre forstå, akseptere og regulere sine egne reaksjoner.

• Psykologisk fleksibilitet. Hjelp andre til å sette ord på egne reaksjoner gjennom å være interesserte og vise empati. Still spørsmål på en måte som gjør at de kan få både bekreftet og utforsket sine egne følelser og reaksjoner. Noe av målet er at de finner flere måter å forstå og håndtere sine egne reaksjoner på.

• Forpliktelse. Støtt lederne i å regulere følelsene sine, slik at de klarer å fokusere på å styre sin egen adferd i en formålsorientert retning i tråd med de verdiene de holder høyt i den krisesituasjonen de er med på å håndtere.

Alle kriselederne ble underveis orientert om mulige stressreaksjoner som kunne komme nå og siden, og de fikk vite at de kunne få tilbud om individuell oppfølging. Dette bidro ifølge forskerne til å skape trygghet.

Det var også flere som kunne gi støtte; som psykologer, linjeledere, HR, familie og venner.

– Å ha trent på kriser hjelper

De færre virksomheter vil måtte håndtere terror i Algerie, men kriser kommer i mange fasonger og har man trent på kriseledelse og har en beredskap for det, øker sannsynligheten for å komme seg bedre gjennom krisen, ifølge Nesse. Hun har i over ti år forsket på og jobbet tett med ledere som har håndtert kriser, og har blant annet forsket på pandemihåndtering i Norge, Sverige og Italia.

– Kriseledere som har trent, ser krisene raskere når de kommer og de oppfatter fortere hva slags type krise det er de har med å gjøre, sier Nesse, som skiller mellom syv ulike former for kriser.

• 7 ulike typer kriser

– De innser at de trenger ulik type kompetanse avhengig hvilken type krise det er snakk om, og de har evnen til å føre den nødvendige kompetansen sammen i dynamiske ledergrupper, eller det jeg kaller heterarkier, fordi de ikke er statiske som et hierarki, fortsetter hun.

Selv om vi sitter på mye informasjon om sannsynlige kriser, er det et kjennetegn ved kriser at vi overraskes psykologisk likevel. Ved kriser opplever vi et tap eller fare for tap av viktige verdier. Vi opplever også usikkerhet og tidspress. Det er videre et sentralt kjennetegn at man ikke har nok ressurser til å håndtere det som skjer. Det er en mismatch.

Dette er selve kjernen i krisebegrepet. Dermed må man ha gode mestringsstrategier og støttesystemer rundt seg som leder for å kunne stå i det og lede effektivt.

Praktisk trening

Hva angår beredskap, så holder det ikke å sitte på et mandagsmøte og tenke på hva man ville gjort som leder ved en krise. Det kreves noe mer for å bygge opp en god beredskap og kultur for kriseledelse, fastslår Nesse:

– Det kreves en viss aktivering for å lære seg effektiv kriselederatferd. Du må ha trent under press, med ulike scenarier og ikke bare rundt et skrivebord. Du må forstå hvilke personer du trenger å føre sammen for å få håndtert ulike kriser.

Oljeselskaper trener typisk på en plattformbrann, og de gjør det ofte på flere nivåer, for krisen krever ulik tenkning, ulike strategier og ulike folk på hvert nivå, forklarer Nesse. Mens plattformsjefen skal sørge for evakuering, skal kanskje administrerende direktør formidle til en britisk minister at det kan bli problemer med oppvarming på kontinentet denne høsten som følge av brannen. Andre krisescenarier er datainnbrudd, korrupsjon og pandemi. Selv om dette er konkret øvelser, har læringen likevel en viss overføringsverdi. Kriser innenfor samme type har gjerne har noen likheter, forklarer forskeren, som anbefaler å øve på minst et scenario innenfor hver krisetype.

– Man trenger å flytte kompetanse på ulike måter fra krise til krise, og hvis man har øvd, er det å lettere å se hva man bør gjøre og hvem som bør samarbeide. Hvis mange har vært med på en eller flere øvelser, bygger man dessuten over tid opp kriseledelseskapasiteten i hele organisasjonen, ikke bare i toppledergruppen. Man får flere å trekke på når krisen kommer, sier Nesse.

Noen kjennetegn på god kriseledelse

Noe av det som kjennetegner organisasjoner og ledere med en god kultur for kriseberedskap er ifølge forskeren at toppledelsen evner å la andre ledere tre frem i situasjonen. Gode kriseledere tåler å dele på makten for å redde liv og selskapet underveis i krisehåndteringen.

Organisasjonen vet på sin side hvilke normer, regler, verdier og prioriteringer de jobber etter, og er trygge nok til å ta tak i krisen, delegere, gjøre feil og rette opp igjen. Dette er faktorer som ifølge Nesse sitter i ryggmargen, fordi de har trent på det.

Topplederen bør for øvrig ha en ganske fristilt rolle i kriseledelsen, tipser Nesse, og viser til at det kan være nyttig å veksle mellom å holde avstand og ha tett kontakt med kriseledelsen. Hun beskriver det som å veksle mellom balkongen, der du får overblikket, og banen; der tingene faktisk skjer. Er lederen kun på banen, kan overblikket glippe. Er lederen kun på balkongen, kan det svekke forståelsen av det som faktisk foregår på banen.

Et annet kjennetegn på godt kriselederskap, er at man har en god struktur hvor oppgaver og ansvar er fordelt og plassert, men at man samtidig evner å veksle mellom struktur og improvisasjon. For er det én ting som er ganske sikkert ved kriser, så er det at alt ikke kommer til å gå etter planen, og at en plan for akkurat det som skjer, faktisk ikke finnes.

Under kriser gjør vi feil

Under krise er det mye vi ikke vet, informasjonen er usystematisk og ofte motstridende. Dermed gjør da også både ledere og andre feil. De er ikke sikre på hva de skal gjøre, men må navigere og handle − og heller korrigere etterpå.

– Dette føler kriseledere på kroppen, men de må gjøre noe selv om de vet at noe av det de gjør vil være feil.

– Hva er vanlige feil toppledere gjør i kriser?

– De glemmer ofte å inkludere store nok deler av organisasjonen. De skjønner ikke hvor fort de kommer til å bli overveldet av oppgaver, og delegerer ikke fort nok. Det er så mange roller toppledere må ta i kriser, så på alle områder hvor det er åpenbart hva man skal gjøre, må noen andre enn toppledelsen ta seg av det.

– Hva er vanlige feil når stresset tiltar og det koker som verst?

– At man tror alt haster. For at folk ikke skal bli så overrasket over trykket og stresset, tren på det. Det er lett å bli tatt av en opplevelse av tidsnød, men ofte haster ikke alt. Under pandemien ble det lansert tiltak for skoler på fredag som skulle iverksettes mandag. Hastet det så mye? Skal man virkelig sette inn effektive tiltak, så må man samtidig skape handlingsrom for seg selv og andre for å klare å gjennomføre tiltakene.

Tør å teste nye løsninger

I kriser er det ifølge Nesse en fordel å være mer enn tohendig; i betydningen å jobbe med både drift og innovasjon samtidig.

I kriser må man være flerhendig, all den tid man skal ha et kriseledelsesspor også. Hun viser til at dette illustrerer at kriser krever kollektiv ledelse. Nesse minner om pandemien, som viste hvor viktig det var å håndtere krisen, holde driften i gang, men også å finne nye løsninger for å komme igjennom krisen og komme styrket ut av den, ikke bare overleve den.

– De som har en positiv holdning, i betydningen at de ser muligheter, klarer seg bedre i kriser og endrer forretningsmodeller ganske fort, sier Synnøve Nesse, og henviser til forskning fra NHH-kollegaene Lasse Lien og Bram Timmermans.

– De finner i studiene sine at de virksomhetene som klarer å innovere før kriser, også klarer å innovere mer i kriser, samt at de som innoverer i krisen kommer bedre ut av krisene.

Viderefører man denne tankerekken, betyr det at i kriseberedskapsarbeid kan bidra til flerhendighet. Man kan bruke trening på dette til å akselerere evnen til å tenke nytt, teste og implementere nye ideer for å forebygge tap, men også for å sikre, forbedre og skape nye verdier

Roe ned før neste krise

De siste ti-femten årene er flere virksomheter og bransjer enn tidligere blitt opptatt av å analysere risiko og ha en beredskap for kriser. Finanskrise, krig i Europa, dataangrep og pandemi. Vi vet at det kan skje, og vi vet også at globalisering og digitalisering har endret trusselbildet. Vi sitter også på veldig mye informasjon og prognoser om kriser som kan komme. Dermed snakker da heller ikke forskerne lenger så mye om at kriser er uventede og lite sannsynlig. Det forskes også mer på håndtering, der forskning før oftest bare handlet om forebygging.

– I nyere definisjoner av kriser, brukes ofte ord som ‘grenseoverskridende’, ‘turbulent’ og ‘gjenstridige kriser og utfordringer’. Kriser forstås nå mye mer som en del normalen og noe vi kan påvirke utviklingen av, og ikke som noe vi klarer å unngå. Vi må alltid være beredt og utvikle evnen til å veksle mellom ulike modus. Men da er det, like viktig som å komme opp på tå, viktig å kunne roe ned for å stille forberedt til neste krise, sier Synnøve Nesse.

Hun viser til at pandemien har gjort oss alle mer kompetente til å håndtere kriser, men samtidig er vi ikke er helt tilbake etter pandemien. Dette var krevende år for mange, og folk har med seg ulik toleranseevne for stress ut av pandemien.

– Det kan bety at vi bør se hvor vi kan bremse ned og redusere trykket, også nå i en «ny normal» hvor mye er usikkert og turbulent, slik at vi er klare og skjerpede til neste grenseoverskridende krise; som kan komme på tvers av land, sektorer og systemer, sier forskeren.

Hun mener at folk nå har økt risiko for å bli utbrent, fordi vi har en så stor krisebelastning som pandemien bak oss og nå står i stor usikkerhet rundt Ukraina-krigen og klima- og miljøkriser som stadig oftere oppstår.

– Alt dette gjør at vi bør være enda flinkere til å snakke om hvordan vi skal øke robustheten vår, som individer, men også som organisasjoner og samfunn. Vi trenger å trene på samspill før kriser som vi vet kommer, eller er under utvikling allerede. Det kan bli for seint, men i dagens landskap kan det ikke skje for tidlig.