– Styreledelse er ingen sjekkliste, men et lederoppdrag

Hvorfor har du skrevet denne boken?

– Det snakkes ofte om styret som katalysator for vekst, tilførsel av kompetanse og et konkurransefortrinn. Likevel ser vi at det ofte er et gap mellom forventning og effekt. Det har lenge trigget min nysgjerrighet: Hva er det som faktisk skal til for at styrearbeid når sitt potensial, og hvorfor er det så vanskelig?

– Denne nysgjerrigheten var også årsaken til at boken ble hetende «Styrelederboken». For når du følger sporene bak for å se hvorfor styrets verdi uteblir, ender du ofte hos styreleder. Det er styreleder som sitter midt i samspillet mellom eierne, styret og daglig leder – og som må få disse rollene til å peke i samme retning.

Hva er de viktigste poengene som kommer frem?

– Det første er at styrets verdiskaping ikke alltid oppstår i selve styrerommet, men i samspillet mellom eierne, styret og daglig leder. For å skape retning må styreleder forstå hva de som representerer disse tre perspektivene er opptatt av – og hvordan perspektivene påvirker hverandre.

– Det andre er at godt styrearbeid er situasjonsbestemt. Eierstruktur, fase, risiko og bransje avgjør hva styret må prioritere. Boken viser hvordan styreleder kan se dette tydeligere og bruke situasjonen som utgangspunkt for arbeidet.

Hvilke nye synspunkter og/eller teorier presenteres?

– Det viktigste nye er «The Modern Board Concept», et rammeverk som beskriver styreledelse som et helhetlig lederoppdrag – ikke en møteadministrativ rolle. Modellen kobler eiernes ambisjoner, styrets prosess og daglig leders virkelighet. Boken introduserer også en situasjonsbasert tilnærming som bryter med gamle forestillinger om at styrearbeid har en oppskrift som passer for alle. Det gir styreleder et bedre grunnlag for å forstå hva rollen krever i ulike kontekster.

Hva er, etter din mening, forskjellen på en god og en dårlig styreleder? 

– Forskjellen handler ofte om kontekst. En styreleder som lykkes i én situasjon, kan slite i en annen. En god styreleder leser arenaen mellom eierne, styret og daglig leder, og vet hva rollen krever nå. En dårlig styreleder er sjelden «dårlig» – men ofte i feil kontekst, eller bruker samme tilnærming uansett situasjon. Selvinnsikt og situasjonsforståelse er avgjørende.

Har styrelederrollen forandret seg de siste ti årene?

– I dag er det tydeligere at styreleder må håndtere en kompleks arena mellom eiere, styret og daglig leder, og at rollen krever mer situasjonsforståelse, selvinnsikt og relasjonell klokskap enn tidligere. Konsekvensene av feil match blir også synligere.

Hvilke feil er det vanlig at styreledere gjør?

– Den vanligste feilen er å lede møtet, men ikke rollen. Fokus ender på agenda og formalia, mens det viktigste ofte ligger i forventningene fra eierne, dynamikken i styret og samarbeidet med daglig leder.

– En annen vanlig feil er å bruke samme lederstil i alle situasjoner. Det som fungerer i tidlig vekst, fungerer ikke nødvendigvis i moden fase. Feilen ligger ofte i kontekstforståelsen, ikke i styrelederen som person.

Hvilke utfordringer møtte du underveis i arbeidet med bokprosjektet?

– Mye av det viktigste i styrearbeid skjer utenfor protokollen. Å skrive om dette på en ansvarlig måte krevde en balanse mellom realisme og anonymitet. 

– Det var også en utfordring å gjøre et komplekst, relasjonelt lederoppdrag tilgjengelig uten å forflate det. Styreleder må håndtere tre perspektiver samtidig, og det finnes sjelden fasitsvar. Å bevare kompleksitet og likevel være praktisk krevde mange runder.

Er det noe spesielt som kjennetegner din måte å jobbe på?

– Det som kjennetegner min tilnærming mest, er at jeg begynner med å lese mekanismene mellom rollene. Jeg ser først på hva eierne forsøker å oppnå, hvordan styret fungerer som et kollegium, og hva daglig leder står i. Det er i disse mellomrommene at styrets effekt formes.

Hva vil du oppnå med boken?

– Jeg ønsker å gjøre styrelederrollen tydeligere og mer håndterbar. Mange kjenner lovverket, men mangler et praktisk rammeverk for hvordan rollen faktisk utøves i møte med ulike situasjoner. Boken skal hjelpe styreledere å lese situasjonen, forstå hva som er viktigst nå og skape bedre samspill mellom eierne, styret og daglig leder. Målet er å bidra til en profesjonalisering av styrelederrollen.

Hva vil du at leseren skal sitte igjen med etter å ha lest den?

– At styreledelse ikke er en sjekkliste, men et lederoppdrag i en styringskjede. At styrer skaper mest verdi når eierne, styret og daglig leder peker i samme retning. Og ikke minst: at styrelederrollen blir tydeligere når man har et språk og en struktur for å forstå situasjonen virksomheten står i.

Dere er to forfattere. Hvordan jobbet dere sammen om bokprosjektet?

– Vi har jobbet sammen i mange år, og hadde et felles språk for hva som kjennetegner god styreledelse. Vi fordelte kapitler, men jobbet tett sammen om begreper, eksempler og struktur.

Kan du nevne én person du håper leser boken?

– Jeg håper boken treffer styrelederen som står i en overgang – når virksomheten vokser raskt, skal endre kurs eller eierne trekker i ulike retninger. Det er da rollen blir mest krevende. For disse styrelederne kan boken gi oversikt og retning

Hvilken bok vil du anbefale andre å lese?

– «En liten, åpen økonomi» av Victor Norman. Det er riktig nok en fagbok, men den gir en imponerende klar fremstilling av hvordan små økonomier påvirkes av globale forhold.

Hvilken forfatter har betydd mye for deg?

– Jeg har ikke én favoritt. Isteden prøver jeg å lese fra ulike retninger og ståsteder. Jeg leser alt fra økonomi og ledelsesteorier til historie og psykologi. Alt som gir en bred forståelse av verden rundt oss.