Grinebiterne må la sjefen få pusterom - Alle har ansvar for å skape godt «medarbeiderskap»

Når den ene sjefen etter den andre blir kastet etter konflikter og manglende tillit hos de ansatte, er det ikke sikkert det er lederen som er hovedproblemet. Ofte bunner problemene i en kultur blant de ansatte der man må være med i hylekoret for å bli akseptert. Jobber du et slikt sted, så jobber du i en virksomhet med dårlig medarbeiderskap.

«Det er ikke sikkert Allis Helleland var den optimale lederen for Nasjonalmuseet, men det var hun som ble ansatt,» sier daglig leder i lederutviklingsfirmaet Teamwork, Johan Velten til Mandag Morgen. Uten å kjenne de interne forholdene ved museet, våger han påstanden om at Helleland ikke hadde en sjanse i havet. Til det var utviklingen av det dårlige medarbeiderskapet kommet altfor langt.

Nytt begrep i arbeidslivet

Onsdag lanseres den nye boken «Medarbeiderskap – fra ord til handling» i Norge. Boken er skrevet av fire forfattere som hver på sin måte arbeider med bedrifts- og organisasjonsutvikling; to med akademisk bakgrunn, og to som arbeider i og med næringslivet (se tekstboks). Den norske konsulenten Johan Velten er en av forfatterne, og han mener det nå er på tide at flere tar ansvar for å utvikle arbeidsplassen og skape godt medarbeiderskap.

«Det stilles nesten ikke krav til den enkelte medarbeider om å bidra til godt medarbeiderskap på en arbeidsplass. Visst møter de knallharde krav om inntjening, effektivitet og produktivitet, men ingen krever at de skal bidra til at arbeidsplassen blir mer hyggelig og mer effektiv,» mener Velten. I stedet får sutrekulturen lov til å spire og gro. «Det er blitt alt for lett å kaste ledere i dag,» mener Velten. «Det er nesten fritt frem for misfornøyde ansatte til å gi lederen skylden for egen misnøye og alt som er feil på jobben. Dermed settes det i gang en prosess som ender med at sjefen blir kastet. Men blir det noe bedre etterpå? Svært sjelden,» mener Velten. «Det er svært sjelden det er nødvendig å sparke folk – verken ledere eller andre ansatte».

Løsningen er enkel, ifølge ham selv: «Bedriftene må utvikle et godt medarbeiderskap. Det er lederens ansvar å starte prosessen, men alle ansatte må engasjere seg,» sier han. Medarbeiderskap handler ifølge Velten og hans medforfattere om hvordan alle på en arbeidsplass er medarbeidere, og at den enkeltes innstilling til sjefene, kollegene og arbeidsoppgavene bidrar til å prege virksomhetens arbeidsmiljø og prestasjonsevne (se tekstboks). Velten slår et slag for gamle begreper som yrkesstolthet, redelighet og pliktoppfyllelse. «Dette er undervurderte begreper. Og det handler ikke om underkastelse og servilitet. Det dreier seg om hvordan vi ønsker å ha det sammen på jobben».

Fra teori til praksis

Boken «Medarbeiderskap – fra ord til handling», tar for seg hvordan dette begrepet medarbeiderskap har innvirkning både på lederrollen, den enkelte medarbeideren og på arbeidskollegiet som gruppe. Boken er basert både på erfaringer og forskningsarbeid i hele Skandinavia, og det trekkes blant annet frem at det er til dels store forskjeller på arbeidstakeres holdninger til jobben i de skandinaviske landene. Blant annet vises det til en statistikk der det fremkommer at verdiskapningen av en norsk eller dansk arbeidstime er 20 prosent høyere enn av en svensk arbeidstime. Svenskene tar imidlertid litt igjen ved at de har lykkes vel så bra som nordmennene internasjonalt. Danmark er ifølge boken det skandinaviske landet som er ledende på flere områder innen arbeidslivet: De kommer best ut både når det gjelder trivsel på jobben og når det gjelder lojalitet engasjement i forhold til egen arbeidsplass. Svenskene er derimot mest usikre på eget ansettelsesforhold, til tross for meget sterkt lovmessig vern (se figur).

Selv om de nordiske landene er blant verdens mest egalitære, der åpenhet preger arbeidsplassene, og medarbeiderskapet generelt sett er svært bra, mener forfatterne at vi kan bli enda bedre. Alle medarbeidere har naturlig nok ikke de samme forutsetningene eller den samme innstillingen til jobben. Derfor kan man ikke vente at alle skal prestere på toppnivå til en hver tid. Men det er et rimelig krav at alle skal gjøre så godt de kan og yte en innsats som er på nivå med egen arbeidskapasitet. Dermed er det også rimelig at de får anerkjennelse, oppmerksomhet og belønning for arbeidsinnsatsen. Dersom det kun er stjernen som får anerkjennelse, skaper vi et farlig prestasjonsmiljø, heter det i boken.

Aktive medarbeidere

En leder er også medarbeider. Og sjefen har en viktig rolle i utviklingen av godt medarbeiderskap. «Lederens måte å være sjef på, avhenger av de hun eller han leder,» sier Johan Velten. Derfor er det viktig at lederen evner å få med seg alle de ansatte i utviklingen av et godt medarbeiderskap. Den mest briljante strategien, de mest visjonære lederne og de best funderte organisasjonsendringene blir virkningsløse dersom man ikke klarer å engasjere medarbeiderne i et daglig forbedringsarbeid, heter det i boken.

Forfatterne skriver også at fagorganisasjonene har mottatt budskapet om medarbeiderskap noe forskjellig. Enkelte organisasjoner mener at de ansatte skal utføre sitt arbeid mest mulig uten innblanding fra en synlig leder. Andre mener begrepet og tanken om medarbeiderskap dreier seg å samarbeide om å utvikle egen arbeidsplass i positiv retning.

«Det bør være like naturlig å snakke om medarbeiderskap som om lederskap. En leder kan aldri skape en god arbeidsplass alene,» mener Johan Velten.

Tekstboks

Dette er medarbeiderskap

* Medarbeiderskap handler om medarbeiderens innstilling til arbeidsgiveren, til kollegene og til arbeidsoppgavene.

* Medarbeiderskap er blitt stadig viktigere på grunn av nye organisasjonsformer, nye lederroller og våre nye forventninger til jobben.

* Medarbeiderskap utvikles best i et samspill mellom leder og medarbeidere.

Kilde: Medarbeiderskap - fra ord til handling

Tekstboks

Boken og begrepet

Medarbeiderskap – fra ord til handling, Universitetsforlaget, 2008

Gode og effektive arbeidsplasser skapes ikke av lederne alene, men utvikles i et forpliktende samspill mellom lederen og medarbeiderne. Slik skapes godt medarbeiderskap, som er selve grunnlaget for yrkesstolthet og arbeidsglede.

Fire forfattere som alle har forskjellig utgangspunkt har arbeidet med temaet medarbeiderskap. To forsker på medarbeiderskap som fenomen, mens de to andre arbeider som konsulenter i gruppe- organisasjonsutvikling. Johan Velten driver konsulentselskapet TeamWork OU AS, som arbeider med leder- og medarbeiderutvikling på alle nivå i bedrifter og organisasjoner. Christer Ackerman er deleier i Scandinavian Employeeship Institute AB, et konsulentselskap som retter seg spesielt inn mot utvikling av medarbeiderskap. Freddy Hällsten er forsker og jobber ved HRM-gruppen ved Handelshögskolan i Göteborg. Stefan Tengblad er professor ved Högskolan i Borås og har vært ansvarlig for forskningsprogrammet om medeierskap ved Gothenburg Research Institute.

Redaksjonen Mandag Morgen

Ansvarlig journalist: Knut Petter Rønne

kpr@mandagmorgen.no