Ingeniørtankegang skader HR-arbeidet

Strukturerte og standardiserte medarbeidersamtaler virker negativt på selvstendige medarbeidere. De opplever slike samtaler som kontrollerende, unødvendige og rett og slett som «for mye av en god ting», ifølge en ny forskningsstudie av professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI. Målet med slike samtaler er å motivere medarbeiderne til å gjøre en bedre jobb, men bare medarbeidere som er mindre selvstendige opplever slike strukturerte medarbeidersamtaler som positivt. De selv-stendige medarbeiderne, som også er de som allerede jobber best, opplever slike medarbeidersamtaler negativt.

Kuvaas advarer mot å kjøre alle gjennom samme kvern: «En må ikke designe eller bruke HR-tiltak med utgangspunkt i dem som trenger det mest. Enhver bedrift ønsker selvstendige medarbeidere som er motiverte for jobben sin, da er det merkelig at de bruker tiltak som er tilpasset de som er mindre selvstendige,» sier Kuvaas som skal presentere forskningsresultatene på BIs kompetanseforum tirsdag. Han mener HR-avdelinger og HR-lederne sliter med manglende kompetanse og menneskekunnskap. Det er ingeniørmentaliteten som rår: Ledelse av menneskelige ressurser reduseres til bruk av HR-verktøy som om det var snakk om hammer og spiker.

Kampen om kompetansen stiller nye krav til bedriftens evne til å rekruttere og beholde arbeidskraften. At bedriftene i tillegg må se utover landegrensene etter ledig arbeidskraft, gjør HR-arbeidet til en krevende øvelse spesielt i perifere land som Norge.

Internasjonalt er trenden at HR-lederne inngår i ledergruppen og rapporterer direkte til topplederne. Men det er fortsatt langt igjen før HR blir det støtteapparatet mange ledere etterlyser. Bare 19 prosent av respondentene i Accentures undersøkelse «High-performance Workforce Study 2006» var fornøyd med hvordan støtteapparatet fungerer for bedriftens nøkkelpersonell. Undersøkelsen som ble gjort blant 251 ledere i seks land, tegner et bekymringsfullt bilde av tilstanden for talentledelse blant bedrifter verden over.

Nøkkelen til suksess er, ifølge rapporten, en overlegen arbeidsstyrke støttet av en effektiv, fleksibel og forretningsorientert HR-avdeling (se figur 1). Det betyr store utfordringer for HR-avdelinger verden over, ikke minst i Norge hvor HR ikke er blitt betraktet som en profesjon:

• Ingeniørmentalitet: Bedriftene kjøper ferdigkokte standardløsninger som bygger på manglende innsikt i hva som motiverer medarbeiderne.

• Svak kompetanse: Mange HR-avdelinger mangler kompetanse, mener eksperter, men et generasjonsskifte er i emning.

• HR under press: HR-feltet må omstille seg og bli mer synlige, ellers kan faget forsvinne.

Systematisk feiltenking

Internasjonalt legger organisasjonene stadig større vekt på verktøy som kan optimere og justere HR-arbeidet. Kuvaas er kritisk til verktøytankegangen. «Det er naivt å tro at slike verktøy får folk til å gjøre en bedre jobb,» sier han. Det kan tvert i mot bli systematisk feil, hvis hensikten er å motivere medarbeiderne. Det er måten verktøyet brukes på som er avgjørende. I forskningsstudien har Kuvaas sett på 434 ansattes utbytte av strukturerte medarbeidersamtaler i en norsk bank. Forskingen viser at de få medarbeiderne som faktisk har nytte av slike strukturerte og skjematiske medarbeidersamtaler, er de som ikke er selvstendige. Under halvparten av medarbeiderne opplever slike samtaler som positive.

Ansatte som jobber selvstendig, blir negativt påvirket av slike opplegg. Så hvorfor bruker man verktøy som gjør det verre for de beste, og bedre for dårligste? Kuvaas fremhever at de fleste bedrifter ikke ønsker den typen ansatte som har behov for slike strukturerte medarbeidersamtaler. Bedriftene ønsker seg selvstendige ansatte som ikke trenger å bli fortalt hvor skapet skal stå. Han mener at HR-avdelinger og ledere er preget av en systematisk feiltenking på hva som motiverer medarbeiderne til å gjøre en god jobb: Ideen om at mennesket trenger ytre motivasjon som opsjoner eller andre belønningssystemer og må styres og kontrolleres, er feil. Den bygger ikke på forskning. Det er kanskje 5-10 prosent som må styres, mens resten klarer seg fint og gjør en god jobb, slår Kuvaas fast.

Som del av Helse Sør har Rikshospitalet flere standardverktøy for medarbeidersamtale og medarbeiderutvikling. «Det varierer hvor mye folk bruker dette. Men jeg har ikke fått noen negative tilbakemeldinger. Jeg tror våre ledere bruker både skjønn, klokskap og fleksibilitet når de benytter disse standardiserte HR-oppleggene,» sier HR-direktør Toril Bariusdotter Ressem ved Rikshospitalet-Radiumhospitalet HF. Som HR-medarbeider driver hun med rekruttering, utvikling og ikke minst avvikling av menneskelig ressurser i forbindelse med omstillinger. «Da er det viktig med fleksibilitet og ikke minst empati,» sier Ressem.

Mens medarbeidersamtaler i USA ofte handler om å tallfeste de ansattes prestasjoner, snakker vi i Norge som oftest om utviklende medarbeidersamtaler som skal motivere de ansatte til å gjøre en god jobb og hjelpe dem å forstå organisasjonens mål. Kuvaas tviler likevel på nytteverdien: «Noen har behov, andre ikke. Det er sjelden en systematisk og helhetlig HR-strategi. Det vanlige er enkelttiltak uten sammenheng ofte basert på kontroll- og styringsverktøy på den ene siden, og budskap om gjensidig tillit mellom ledelse og medarbeidere på den andre siden,» sier Kuvaas som mener bedriftene må tenke mer helhetlig, og se HR-tiltakene i en sammenheng. Han mener det faglige nivået i mange HR-avdelinger er for dårlig og at de mangler menneskekunnskap.

Rådgiver Erik Dale i Dale&Bang PR som jobber med organisasjonskultur, etterlyser flere bedrifter med en HR-strategi: «Svært mange mangler en HR-strategi. Det er merkelig, tatt i betraktning hvor viktig det er å tiltrekke seg kompetente medarbeidere,» sier Dale som selv er tidligere HR-mann med en fortid som personal- og organisasjonsdirektør i Maritime Tentech i Aker Maritime.

Mangler kompetanse

Dale fremhever at det er tilfeldig hvordan HR-avdelingene blir. Det avhenger av hvilke folk de rekrutterer. «HR-rollen mangler klart definerte oppgaver,» sier han.

Norske organisasjoner har en annen HR-tradisjon enn mange andre land, og har i stor grad rekruttert HR-sjefen internt. «I Norge aksepterer vi at en økonomidirektør blir HR-direktør, men sjelden det motsatte,» sier Even Bolstad, leder av medlemsorganisasjonen HR Norge. I forhold til, for eksempel Storbritannia og Sverige, er Norge på etterskudd når det gjelder å utvikle HR som fag. (se figur 2). Bolstad ser konturene av et norsk generasjonsskifte. En ny generasjon HR-medarbeidere kommer inn i norske bedrifter, ofte med en mastergrad i HR fra Storbritannia eller USA. «Den eldre generasjonen personalsjefer var også flinke, men de nye har en helt annen type kompetanse,» mener Bolstad. Det blir også flere norske utdannelsestilbud på området, men tilbudene er fortsatt på et for lavt nivå.

Fra forvaltning til strategi

HR-faget brytes mellom rent personaladministrativt arbeid og det å være en strategisk og forretningsmessig del av virksomheten. Fra å være kostnadsdrivende, skal personaladministrasjon bli en verdiskapende aktivitet. «Strategisk bruk av HR blir mer og mer viktig. Det anerkjennes som et forretningsmessig pluss,» sier Bolstad i HR Norge. Eksperter og fagfolk som kjenner bransjen mener imidlertid at norske HR-avdelinger er blitt hengende fast i personaladministrasjon. De har ikke tatt steget mot en mer forretningsmessig HR-virksomhet.

En undersøkelse Personec gjorde i fjor, tegner et bilde av mange norske HR-avdelinger som fortsatt er fanget i rutinearbeidets tvangstrøye. Norske bedrifter bruker kun drøye 30 prosent av tiden på personalutvikling. Resten brukes til rutinearbeid. Svenske bedrifter bruker derimot 43 prosent på personalutvikling. Det er også langt flere svenske bedrifter som har HR-direktører i ledergruppen. Undersøkelsen ble gjort blant like store selskaper, og forskjellene skyldes derfor ikke at Sverige har større selskaper enn Norge.

Ett problem er at HR-lederne mangler innflytelse i organisasjonen. Bolstad sier det fortsatt er for få HR-ledere som er en del av ledergruppen i norske bedrifter. Men forholdene er under utvikling: «Både Statoil, Hydro og Telenor har hentet HR inn i ledergruppen. Det var ikke vanlig for bare noen år tilbake. HR-direktøren i Hydro leder nå integrasjonsarbeidet mellom Hydro og Statoil. Det sier litt om posisjonen HR har fått i store, norske, globale selskaper,» sier Bolstad.

Når HR løftes opp fra forvaltning til en strategisk disiplin, betyr det økte krav til kompetansen hos HR-lederen. Hun må beherske økonomi, marked og strategisk forretningsutvikling i tillegg til organisasjonspsykologisk innsikt, påpeker Kuvaas.

Ressem ved Rikshospitalet-Radiumhospitalet fremhever at det krever en ganske bred og tung kompetanse for utøve det skjønnet som er så avgjørende i HR-arbeid. «Det er en krevende prosess å forstå hvordan mennesket fungerer. Hvis vi ikke er fleksible nok, mister vi det aller vesentligste med HR, nemlig forståelsen av hvordan andre mennesker fungerer,» sier hun.

Skal vi tro ledelsesekspert Steen Hildebrandt, professor ved Handelshøyskolen i Århus, er situasjonen kritisk for de organisasjoner og HR-medarbeidere som ikke tilpasser seg de nye utfordringene. «Taburetten vakler under den tradisjonelle HR-sjefen, som nå må omstille seg.» Hildebrandt ser for seg to scenarier for fremtidens HR-funksjon og HR-leder: I noen tilfeller beholder firmaet dagens sentrale HR-funksjon i en trimmet utgave. Da må HR-lederen ha kvalifikasjoner som en konserndirektør for å sitte i konsernledelsen. Hvis ikke, vil ledelsen rekruttere en helt ny type HR-leder. I det andre scenariet vil den sentrale HR-funksjonen avvikles til fordel for en mindre støttefunksjon besatt av spesialister Det betyr mindre makt til HR-lederen.

Rådgiver Dale mener HR-folk bør være interne konsulenter som bidrar til å gjøre sine ledere trygge og gode. I dag sliter mange HR-avdelinger med legitimiteten. Lederen henvender seg ikke til personalavdelingen, når han trenger påfyll. Han går til eksterne lederkonsulenter, konstaterer Dale. «Norske HR-folk sitter på kontorene sine. De er ikke ute og bistår sine ledere og medarbeidere. Eksterne konsulenter er der i stedet. HR har nok med å administrere,» sier Dale og mener HR-folk må være en smørekanne i bedriften. For det er stor slitasje blant lederne. Dette kan gi HR-rollen fornyet legitimitet.

«HR-faget sliter med å finne sin rolle. Hvis ikke de klarer å definere sin rolle på nytt, kan de stå i fare for å forsvinne og erstattes av markedsfolk og kommunikasjonsfolk. Det er viktig at HR-faget ikke blir borte. HR-faget er mer aktuelt enn noen gang. Men de må våkne,» sier Dale. Morgendagens medarbeidere vil stille helt andre krav til bedriften. Det handler om å bygge en attraktiv bedriftskultur hvor folk blir værende.