Likestilte toppledere - ufred eller utvikling?

Duoledelse praktiseres allerede i en rekke virksomheter (se egen sak), men det er for tidlig å kalle dette en trend - selv om noen av dem som praktiserer ledelse i tospann unektelig er svært begeistret for modellen. Risikoen er åpenbar: Dårlig kommunikasjon, uklare ansvarsforhold, maktkamper på toppen, svekket handlekraft som følge av strategisk uenighet og ikke minst de to ledernes evne til å sette virksomhetens interesser først.

– Jeg tror ikke dette blir en trend. Ulike varianter av dette har vært prøvd ut opp gjennom historien med vekslende hell. Selve ideen er ikke uinteressant. Det gode ved dette er at to personer kan utfylle hverandre både faglig og i forhold til personlighet. Noe av problemet oppstår opp mot begrepet ansvar, slik vi for eksempel har sett det i debatten etter 22/7. Ansvar er et vesentlig prinsipp i moderne Corporate Governance og finnes også igjen i forhold til ledere i det offentlige. Ikke minst i store selskap med komplekse styrings- og eierskapsformer er ansvarsbegrepet viktig, sier førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved BIs Institutt for ledelse og organisasjon.

Den norske forskeren er skeptisk, men det finnes duoledere som syns det fungerer veldig bra i praksis for dem. Ta for eksempel danske Jim Hagemann Snabe som deler opplederjobben i SAP med amerikaneren Bill McDermot. SAP er et stort foretak som utvikler og leverer IT-baserte forretningssystemer (ERP) til bedrifter og foretak. Snabe liker duomodellen, men vedgår at det betyr mye hvem man faktisk skal dele ansvaret med.

– Da jeg fikk vite at det var Bill, visste jeg at dette saktens kunne fungere. og det samme visste han, sier dansken til Mandag Morgen og fortsetter:

– Jeg har sagt i mange år at grunnen til at SAP historisk sett har hatt suksess er en duoledermodell hvor vi kan dekke både det innovative og det skalerbare element. Og hvor man har en ledelse som respekterer hverandres ulike kompetanser og derigjennom blir sterkere som team, sier han.

I dag er fordelingen i SAP slik: Snabe tar seg av strategi og innovasjon mens McDermott primært har fokus på salg. At de to har ulik kulturell ballast oppleves som en styrke i et selskap som opererer i over 100 land.

– Jeg er dansk, snakker fem språk og er vant til Europas kompleksitet. Bill er amerikaner og er vant til å klare seg i den verdenen, sier Snabe, som også forteller at han og Bill har etablert et eget sett med spilleregler for å få det hele til å fungere (se tekstboks).

Selv om Snabe og McDermot får det til svinge av sin Duoledelse er det klart at de fleste ledergrupper verden over fortsatt følger et klassisk mønster. Det vil si at topplederen residerer ved bordenden og tar i mot rapporter og innpill fra et kobbel av underordnede direktører.

Likevel peker flere kilder Mandag Morgen har snakket med på at en duo-organisering vil kunne gi noen fordeler - om den utføres ordentlig og av de riktige personene. Årsaken er enkelt og greit at lederoppgaven blir stadig mer kompleks i takt med at verden endrer seg i høyt tempo. Virksomheten sitter på større mengder data enn noensinne - om alt fra drift til markedsutvikling. Samtidig skal beslutningene treffes hurtigere en noensinne. Og den globale finanskrisen har gjort finansmarkedene vanskelige å navigere i for den som er ute etter kapital til selskapet sitt. I en slik virkelighet kan det gi mening å kunne trekke på to personers erfaring og kompetanse når viktige beslutninger skal fattes. Blant dem som forfekter et slikt syn er for eksempel Stephen Bruyant-Langer, ledende partner i det internasjonale hodejegerselskapet Korn/Ferry.

– Jeg er ikke i tvil om at mangfoldet av oppgaver er sterkt økende. Hvis du ser på hva en toppleder skal ta seg av i dag, kapitalmarkeder, corporate governance, CSR-strategi og kontakt til stakeholders, så blir oppgaven for en enkelt toppleder stadig mer krevende. Derfor gir det mening å dele ansvaret ut fra en enkel betraktning om kapasitet, sier han.

Kanskje enda viktigere er at dynamikken i de store avgjørelsene endres betydelig i en situasjon med duoledelse. Der hvor en toppleder kan overkjøre sine underlagte direktører må duolederne finne en løsning gjennom fri og likestilt dialog. Stephen Bruyant-Langer mener at et slikt «maktfritt rom» er av stor verdi.

– Det er svært vesentlig at man blir utfordret av en likeverdig person, for så snart du inngår i en maktrelasjon så oppstår en annen balanse. Selv om din produksjonsdirektør kommer og forteller deg noe, er det fortsatt produksjonsdirektøren som sier noe til sjefen, sier Stephen Bruyant-Langer.

Blant dem som forventer at duoledelse vil bre om seg er Bo Bernhard Nielsen, professor ved Institutt for Strategi og Globalisering ved Copenhagen Business School.

– Vår forskning viser klart at det er behov for flere ulike kompetanser blant toppledere. Spesielt de store virksomhetene opererer i et meget komplekst globalt marked, der det kan være vanskelig for en person å stå på toppen og treffe alle beslutningene alene. Så jeg tror vi vil se en økning i antall virksomheter som prøver seg med to toppledere, sier han.

Om duoedelse brer om seg eller ikke er vanskelig å si, men forskning viser uansett at klassiske sitasjoner som fusjon, oppkjøp og familieeierskap ikke alene kan forklare tilfellene hvor en virksomhet har to ledere på topp. Forskere fra tre amerikanske universiteter har i undersøkelsen «It Takes Two: The Incidence and Effectiveness of co-CEOs,» sett på 111 amerikanske virksomheder, som i perioden 1998-2008 hadde to ledere. Hele en tredjedel av dem valgte modellen av andre årsaker enn de klassiske (se figur).

Fremtiden er altså duoledelse mener noen, men alle er ikke enige. De mener historien har vist oss noe annet. Blant disse er Jan Ketil Arnulf ved BI.

– Ansvarsbegrepet kommer i veien for forsøkene med delt ledelse, igjen og igjen. Romerne opererte for eksempel en periode med to sideordnede menn med rangen Legat som ledere for de romerske legioner. Dette var politisk utnevnte offiserer som delte ansvaret, noe som skulle forhindre at en hærfører ble så mektig og enerådig at han begikk statskupp. Men det finnes også eksempler fra de puniske kriger der romerne tapte et slag fordi den militærfaglig svakeste Legaten tilfeldigvis var på jobb den dagen, sier Arnulf og fortsetter:

– Dette med at ledelse kan være et tveegget sverd og at lederens makt derfor må begrenses står i en sterk, europeisk tradisjon. Romerne var livredde for eneherskere med god grunn. Cæsars eneveldige statskupp startet på et vis Romerrikets undergang. Montesqiues maktfordelingsprinsipp med en lovgivende, dømmende og utøvende makt må også sees i en slik sammenheng. Altså begrensende i forhold til lederens makt. Andre eksempler på todelt ledelse er sovjetarmeen, som opererte med politiske kommissærer som et korrektiv med makt til å overprøve de fagmilitære lederne politisk. Jeg tror også den spanske Inkvisisjonen hadde en lignende funksjon, sier han.

BI-forskeren mener at todelt toppledelse utfordrer lederens klassiske rolle som symbol.

- Et annet problem som taler mot Duo-ledelse er lederens rolle som enhetens diplomat utad. Her blir det problematisk med to som deler makten. Ikke minst opp mot lederens rolle som symbol. Tenk for eksempel om kongemakten hadde vært utøvd av et tvillingpar.

Arnulf målbærer sin skepsis vel vitende om at en god del norske virksomheter lenge har praktisert en modell med to toppledere.

– I Norge finnes det også eksempler på todelt ledelse, men da gjerne ut fra en slags børs- og katedraltankegang. I slike sammenhenger finner man gjerne økonomisk/administrative strukturer på den ene siden og ulike former for kunstneriske eller faglige ledere på den andre. Eksempler på det siste kan være avisredaktører, teatersjefer, fotballtrenere eller medisinsk ansvarlige på sykehus. Jeg vet at en slik modell blant annet har vært praktisert med entusiasme på Nordland sykehus. I valget mellom børs og katedral, velges ofte den økonomisk/administrative lederen som øverste punkt i pyramiden, fordi man ikke helt stoler på de kunstneriske lederne når det gjelder forvaltning av knappe økonomiske og andre ressurser, sier han.

Men Arnulf er likevel ikke utelukkende negativ til tenkemåten og forståelsen av årsakene som ligger bak duoledelse.

– Vi ser spor av dette med duoledelse i moderne lederteori, og jeg tenker da på såkalt distribuert ledelse. I dette ligger en forståelse av at ledelse alltid er delt mellom ulike personer på ulike nivå i organisasjonen, selv om det formelt sitter en person på toppen. For eksempel kan distribuert ledelse forklare mer av gasellebedrifters vekst enn individuell ledelse. Drar vi det et hakk lengre ser vi at forståelsen av ledere som «universalgenier» kan være direkte skadelig, fordi slike ledere i etterkant kan bli en direkte fare for organisasjonen, sier han og utdyper at lederrollen heller ikke nødvendigvis er noe absolutt eller noe evigvarende.

– Ledelse kan også gjøres helt eller delvis overflødig. Som for eksempel i et team hvor alle vet hva de skal gjøre og kjenner sine roller. Da trengs heller ikke ledere, sier Arnulf.

I boken «Hva er ledelse,» som utkom på Universitetsforlaget tidligere i år, utdyper Arnulf hvordan han på sin side ser lederprofesjonen og utviklingen av denne. Her er noen stikkord:

• Nytt fag: Ledelse er et nytt ord (50-150 år gammelt) og betegner en ny profesjon.
• Uferdig: Profesjonen er ikke ferdig utviklet, verken hos utøverne eller oppdragsgiverne.
• Fjerne usikkerhet: Ledelsesprofesjonen handler om å fjerne usikkerhet ved å skape mening. Dette oppdraget blir stadig viktigere med økt usikkerhet som følge av teknologisk utvikling og globalisering.
• To fallgruver: De vanligste leder-fallgruvene innen denne utviklingen er overdrivelse (heroisme) og underdrivelse (systemstyring og teknologisk overtro).
  
• Fremtiden krever noe annet: Den viktigste fremtidige utviklingen ligger i distribuert, såkalt post-heroisk ledelse: Team- og nettverksbaserte meningsfellesskap.
• Fremtiden krever mer: Dette krever økt profesjonalisering av ledelsesutøverne.