Medarbeiderutvikling ennå på slagordstadiet

I kunnskapssamfunnet er medarbeiderne den viktigste ressursen. Dette gjentas og gjentas som et mantra, likevel er HR-ledernes gjennomslagskraft høyst begrenset. Etter 10-15 år med oppmerksomhet om medarbeiderutviklingens betydning er temaet fortsatt langt nede på toppledernes dagsorden, viser Mandag Morgens undersøkelse.

Et bredt utvalg personalledere i Mandag Morgens HR-panel er meget klare i sin vurdering: Den øverste ledelsen bør prioritere medarbeiderutvikling svært mye høyere enn i dag. Nesten 70 prosent vurderer dette som en av de aller viktigste oppgavene for en god leder, fremfor andre oppgaver som nettverksbygging og innovasjon. Gapet mellom ønsker og realiteter er stort. Det er bare 6 prosent av HR-lederne i panelet som mener at deres egen sjef

prioriterer medarbeiderutvikling høyt. Oppmerksomheten rettes isteden mot den daglige driften og fortløpende problemløsning.

«Ledere driver hele tiden brannslukking. De rekker ikke å tenke langsiktig. Det er ikke ønsket at det blir sånn, men det blir lett til at rutinene styrer. Dermed klarer de ikke å se fremover,» sier daglig leder i HR Norge Even Bolstad. Funnene fra Mandag Morgens undersøkelse bekreftes av internasjonale studier. Det er et stort gap mellom det som vurderes som viktig og hva ledere faktisk bruker tid på.

Mandag Morgens analyse viser at flere barrierer gjør at HR-innsats mange steder kun er et festtaleord, fraværende i hverdagen på arbeidsplassen:

• Tidspress: Inn-kurven og rutinene styrer ledernes hverdag. Det blir ikke tid til å prioritere HR.

• Økonomi: HR-innsats er vurdert som et gode for gode tider. Når økonomien blir strammere, er dette en første kuttpost.

• Image: Området har lav status. Det er lite prestisje knyttet til HR-resultater målt mot andre resultater.

• Resultatorientering: Resultater av HR-innsats er i liten grad dokumentert. Derfor er det vanskeligere å bevise nytteverdien – særlig i korttidsperspektivet som ofte rår.

Mangelfull satsing på HR i en bedrift eller virksomhet er ikke bare øverste leders ansvar. Bård Kuvaas, førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon på BI, kaster ballen tilbake til HR-lederne. Han mener de selv må ta ansvar for å vekke toppledelsens interesse. «Hvis man som HR-leder ikke får gjennomslag for klisjeen om at investeringer i personalutvikling må være forankret i toppledelsen, må man selv ta ansvar for å vise effekten av tiltakene,» sier Kuvaas.

Overser den viktigste ressursen

«Good to Great» het en av de siste årenes mest omtale ledelsesstudier. Forfatteren Jim Collins påpeker at det viktige ikke er hvor man skal, men hvem man har med. De riktige menneskene må gå på bussen, og de som ikke passer inn må gå av – så kan man bestemme seg for strategi og mål.

Hverdagene på sjefskontoret gir liten tid til den slags visjoner. Fokus på hvem som er med på bussen og hvordan disse passasjerene kan bli bedre, forsvinner i stimen av problemer og utfordringer som krever umiddelbare svar. Ifølge Mandag Morgens HR-panel er det et stort gap mellom behov og realitet når det gjelder oppmerksomhet omkring styrking av de menneskelige ressursene på arbeidsplassen (se figur 1). Undersøkelsen som omfatter 130 personer med ansvar for personalledelse, viser at investeringer i de menneskelige ressursene i høyeste grad er begrenset. «Personalavdelingene har alltid hatt vanskeligheter med å markedsføre sine felt. Det er vanskelig å få forståelse for at personalpolitikk er en viktig del av strategien for å nå mål,» sier Trond W. Nygren i Landbrukets Arbeidsgiverforening.

En rekke av kildene Mandag Morgen har vært i kontakt med, viser til at lederne lider under «innkurv-tyranniet», der kun de kortsiktige resultatene teller. «Utvikling av mennesker tar tid. Det holder ikke å sende ansatte på et seminar. For å nå resultater må man jobbe systematisk over lang tid. Det er vanskeligere å se de konkrete resultatene raskt, derfor er det lettere å velge bort,» mener forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet Fredrik Winther. Feltets manglende status er en annen årsak til den lave prioriteringen. «HR-jobbing stemples ofte som «soft», som et gode man kan ta seg råd til i gode tider. Lav prestisje gjør at det ikke settes av økonomiske og menneskelige ressurser som trengs,» sier Winther.

Offentlig og privat like dårlig

Bildet av et privat næringsliv som vet å verdsette sin menneskelige kapital målt mot et ignorant offentlig byråkrati, blir avvist av panelet. De offentlig ansatte får overraskende nok noe mer oppmerksomhet fra sine ledere enn de i privat sektor, selv om det er langt unna idealet her også (se figur 2). Utvalget som er med i panelet representerer kommunale, fylkeskommunale og statlige virksomheter – tillegg til næringslivet og frivillige organisasjoner.

Even Bolstad er ikke overrasket over at det offentlige ligger litt bedre an. «Offentlig sektor kan ofte ikke konkurrere på lønn, og må derfor være gode på andre ting. Det er mange flere HR-ansatte i det offentlige enn i privat sektor. Mennesker tas på alvor på en annen måte,» sier han. Forsvaret og Toll- og avgiftsdirektoratet trekkes frem som eksempler på offentlige virksomheter som virkelig satser på sine menneskelige ressurser. «I Forsvaret starter de med utdanningen når du er 18 år, og så fortsetter de med påfyll gjennom hele karrieren. De er rå på dette,» sier Bolstad.

Strammere budsjetter og hyppig omstilling er en annen viktig forklaring på HR-satsingen i det offentlige. «Vi har en stadig økende grad av målkonflikter sammenlignet med ti år tilbake. Vi kan ikke lenger opprettholde tilgjengelighet i tradisjonell grad og samtidig etterleve krav om effektivisering – uten å omdefinere arbeidsoppgaver for det som finnes av tilgjengelig personell. Det er kun mulig ved personalutvikling,» sier Svein Brekke, seniorrådgiver i Skatteetatens organisasjonstjeneste.

Når det gjelder innpass for HR-ansvarlig i ledelsen, er bildet omvendt. Ifølge Mandag Morgens undersøkelse har 76 prosent av de private virksomhetene HR-ansvarlig i styret, mot 75 prosent hos organisasjonene og 58 prosent i offentlig sektor.

HR viktigere i et endret arbeidsmarked

Økt press og andre krav i arbeidsmarkedet øker behovet for HR-satsing, mener flere ledere Mandag Morgen har vært i kontakt med. «Jeg tror at en grunn til at man velger en jobb, er at man kan utvikle seg. For å ha et konkurransedyktig fortrinn er HR-satsing viktig for å holde på de ansatte – og det tror jeg vi har greid,» sier Inger Ellen Nicolaisen, gründer av frisørkjeden Nikita. Samtidig understreker hun at HR-innsatsen må være målrettet. «Satsingen på personale må jo gå i en viss retning. Det er behov for en strategi, vi er derfor bevisst på hvilken kultur og hvilke verdier vi ønsker å oppnå. Personalutvikling er en del av bedriftens strategi for å oppnå våre mål. Vi leier ikke eksterne folk inn til kick off – og så er det gjort. Vi bruker interne og flinke folk til å bygge opp en riktig kultur i organisasjonen,» sier hun. Alternativet – å ikke satse på HR – mener Nicolaisen er ødeleggende for en virksomhet. «Effekten av ikke å satse på personalutvikling kan være høyt sykefravær, dårlig miljø og manglende forståelse for arbeidsoppgavene.»

Heidi Drange er personalkonsulent med ansvar for opplæring i Alpharma. Bedriften er en av pionerene i norsk farmasøytisk industri. «Som produksjonsbedrift er det viktig å satse på personalutvikling, for å få arbeiderne til å gjøre jobben enda bedre. Vi kommer ikke videre uten,» sier hun. Drange mener at fokus på medarbeiderne er viktig forebygging. «I dag er det altfor mange som møter veggen. Tiltro til og fokus på medarbeiderne sørger for at folk mestrer det de skal gjøre. Et bedre arbeidsmiljø er avgjørende,» sier hun. Tider med økt ledighet og mer sirkulasjon i arbeidslivet er også et moment for Drange. «Det er ikke sikkert at medarbeiderne sitter så trygt som man tidligere har gjort, slik at det er smart å være oppdatert hvis man skulle miste jobben.»

Størrelsen teller – litt

Mulighet for personlig utvikling vektlegges mest i mellomstore bedrifter. Virksomheter med mellom 30 og 50 ansatte har minst gap mellom «bør-faktoren» og toppledernes faktiske prioritering av HR-arbeidet. I virksomheter med over 500 ansatte er det kun 4 prosent av paneldeltakerne som mener at deres sjefer setter HR høyt på prioriteringslisten. Fredrik Winther mener dette bildet må nyanseres. «De små bedriftene har ofte ikke råd til å drive med HR-arbeid, selv om behovet for slik innsats er like viktig der.»

Bård Kuvaas tror HR-lederne undervurderer ledernes interesse for feltet. Han mener svarene fra Mandag Morgens panel tyder på at en del personalledere er litt snurt fordi deres rolle ikke blir like godt ivaretatt som andre deler av organisasjonen. «HR-funksjonen er riktignok utsatt for konjunkturer og nedgangstider, men går vi 10-15 år tilbake, ville jo mange HR-ledere si at det de drev med ikke var viktig – så mye er skjedd. HR-funksjonen er kommet på agendaen i de fleste bedrifter,» sier han.

HR-effekt må måles

På tross av sterk økning i HR-satsingen mener Kuvaas at det fortsatt mangler mye kunnskap om hvordan HR kan brukes effektivt, og hvordan effekten av arbeidet kan måles. «Det er svært viktig å kunne dokumentere og systematisere dokumentasjonen,» sier han. HR har vært på «buzzword»-listen i snart 15 år, men det er langt igjen før kunnskapssamfunnets idealer er nådd. Skal satsingen på medarbeiderutvikling prioriteres i langt høyere grad enn i dag, er det behov for å endre strategi:

• Integrert innsats: Innsats for å øke medarbeidernes kapasitet og kompetanse kan ikke være noe man pusler med i personalavdelingen, det må være en del av bedriftens eller virksomhetens sentrale strategi.

• Kontinuerlig prosess: HR-arbeid skal ikke være en årlig klapp på skulderen i form av kurs eller helgeseminar, men kontinuerlig implementering av HR-verktøy i den daglige driften.

• Målbare resultater: HR-arbeidet må kunne gjøres målbart, slik at det er mulig å se hva som gir resultater. Målekriteriene må være i samsvar med øvrige suksesskriterier for bedriften eller virksomheten.

Innsats for medarbeiderutvikling i seg selv er lite meningsfylt, dersom det ikke fører til at de ansatte i større grad kan bidra til den generelle måloppnåelsen. HR-arbeidet kan ikke leve i et vakuum. «Altfor mange mellomledere er med på å bygge opp myten om at personalutvikling er magi for bedriften. Det er ikke noe vits i å sende medarbeidere på overlevelseskurs, hvis den samme lærdommen kunne gis på danskebåten til en tidel av prisen. Det er behov for å være mer målrettet blant HR-personell og samtidig kunne kommunisere dette overfor ledelsen», sier Kuvaas.

Tekstboks 1:

Statoil: «Bra. Bedre. Best»

Statoil Detaljhandel har knapt drevet markedsføring den siste tiden. Likevel har Statoil-stasjonene økt sin markedsandel. Personalsjef Olav Haraldseid mener HR-innsatsen er forklaringen. «Vi har beveget oss fra å være en faglig bortgjemt avdeling til å bli forretningsorienterte. Vi skal tenke markedsandeler, og vårt arbeid skal måles ut fra det,» sier han.

Statoil Detaljhandel har 5.000 ansatte. Gjennom «bra – bedre – best»-satsingen vil denne avdelingen heve kvaliteten på de ansatte. Fire ganger i året er alle stasjonsledere samlet til treningsdager, der målinger av ansatt-tilfredshet og kunde-tilfredshet brukes som grunnlag for skreddersydde treningsprogrammer for den enkelte. Stikkord for opplæringen er coaching. Den enkelte ansatte ute på stasjonen måles hver dag på testindikatorene «salg av varmmat» og «bilvask». Alle har jevnlig medarbeidersamtaler, og ledelsen går årlig gjennom alle karriereønsker for å se om de kan innfris.

«Før satset man alt på markedsføring. Vi vet at det ikke holder å fortelle hvor gode vi er, vi må innfri. Derfor satser vi systematisk på prestasjonsheving i møtet med kundene,» sier Haraldseid. Personalsjefen er svært fornøyd med en ny måling som viser at Statoil slår Shell på kundeservice. «HR begynner å bli forretning, ikke bare personaladministrasjon. Markedsfokus er avgjørende for suksess,» sier han.

Tekstboks 2:

Dette er Mandag Morgens HR-panel

Et utvalg bestående av 130 personalledere på ulike nivåer har deltatt i Mandag Morgens Human Relations-panel. Deltakerne representerer et bredt utvalg private bedrifter, offentlige institusjoner og organisasjoner. De har gjennom 21 spørsmål belyst en rekke problemstillinger knyttet til ledelse og kompetanseutvikling. Undersøkelsen ble gjennomført i november 2003.