- Ny studie: Rådyre lederkurs evalueres ikke

­Denne saken ble første gang publisert i 2008.

Norske arbeidsgivere investerer en milliard kroner i lederutvikling årlig. Pengene går til et stort spekter av tjenester, fra personlig coach til seminarer, klasseromsundervisning, foredrag med internasjonale «hotshots» og teambuilding i villmarka. Men det er få som vet om pengene er vel anvendte. En fersk masteroppgave ved Handelshøyskolen BI, ført i pennen av studentene Katrine Grasbekk og Linn Maurud, dokumenterer det organisasjonsekspertene lenge har hatt mistanke om: Norske arbeidsgivere er i prinsippet enige i at ledelseskurs- og seminarer bør kvalitetssikres og evalueres, men de bruker likevel ikke penger på å finne ut om de virker.

I en spørreundersøkelse studentene har gjennomført i samarbeid med HR Norge, svarer 40 prosent at de ikke bruker penger på å evaluere de ulike lederutviklingstiltakene de har investert i. 29 prosent oppgir at de ikke vet om dette er blitt evaluert, og seks prosent mener evaluering ikke er relevant. Bare 25 prosent sier at de faktisk har brukt penger på å evaluere ledelsesprogrammene (se figur 1).

116 ledere med ansvar for lederutvikling i norske bedrifter har deltatt i undersøkelsen. Undersøkelsen viser også at de færreste tror de får noen særlig avkastning på pengene de investerer i lederutvikling (se tekstboks).

HR Norge tror den manglende evalueringen gjør at mange arbeidsgivere famler. «Våre undersøkelser viser at mange sliter med å vurdere prestasjoner, det være seg ledere eller andre. Når man samtidig setter inn mye ressurser på utviklingstiltak, er det mye som tyder på at man skyter i blinde. Det må stilles diagnose før man foreskriver medisin,» sier daglig leder Even Bolstad.

Organisasjonspsykolog og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, Jan Ketil Arnulf, mener tallene vitner om at norske arbeidsgivere er uproffe, og han mener det hele bunner i at mange egentlig ikke har tro på at lederutvikling har noe for seg. Han tror slike holdninger har en selvforsterkende effekt. Det fører til at det stilles mindre krav til lederutviklerne, og det skaper grobunn for de enkle og minst dokumenterte oppleggene, og de lite profesjonelle tilbyderne.

Skadelig og bortkastet

«Alle» har hørt det. Historier om folk som har brutt sammen på lederkurs etter altfor direkte tilbakemeldinger. Om folk som har opplevd at private forhold er blitt brettet ut og gjort til gjenstand for plenumsdiskusjoner, og om diskusjoner og verbale sammenstøt som ble for tøffe og personlige til at folk orket å gå på jobben etterpå, fordi ingen grep inn og styrte samtalen. Kanskje er det slike historier og erfaringer som gjør mange skeptiske til lederutviklingsprogrammer. Jan Ketil Arnulf tror det i alle fall er noe av forklaringen.

Han har selv brukt år av sin forskerkarriere på å dokumentere at lederutvikling kan være både bortkastet og farlig. Sist uke var han ute i mediene med en undersøkelse han har gjennomført sammen med masterstudent Anette Bø Andreassen. Den viser at sju av ti ledere har vært med på lederutvikling som de oppfattet som bortkastet, og fire av ti har vært med på lederutvikling som har hatt direkte negative følger. Men dette betyr slett ikke at førsteamanuensen vil lederutvikling til livs. Tvert imot. I stedet for å la uheldige lederkurs og dårlige erfaringer føre til at lederutvikling blir nedprioritert, oppfordrer han arbeidsgivere til å legge inn en ekstrainnsats for å få et skikkelig lederutviklingsopplegg. Han gir følgende råd:

* ­Bruk forstand: Det vil sannsynligvis alltid være risiko for ubehag i lederjobber og i forbindelse med lederutvikling. Man får aldri noen virkninger uten at det også følger med noen bivirkninger. Det er viktig å investere i lederutvikling, men man må velge virkemidler med forstand.

* Skaff kompetanse: Kompetanse innen lederutvikling er viktig for både tilbydere og kunder. Det har vært for mye cowboyvirksomhet og heltedyrkelse i bransjen tidligere.

* Evaluer: Bedrifter evaluerer for sjelden lederutviklingstiltak, og i alle fall ikke grundig. Mer evaluering kan øke presset for økt kompetanse hos tilbyderne.

* Forlang skreddersøm: Tydeliggjør at det kreves skreddersøm, at folk skal få noe de har bruk for. Tydeliggjør også grunnen til tiltakene. Det kan øke effekten.

Mange moteopplegg

Arnulf tror det er mange som ikke aner hva de kjøper når de bestiller et lederutviklingsopplegg, og han tror mange ukritisk hopper på det ene moteopplegget etter det andre. «Det blir litt spill for galleriet. Det er liksom opplest og vedtatt at man skal satse på lederutvikling. Og det skal gjerne være moro. Og så ender man opp med opplegg som ikke har noe med lederutvikling å gjøre,» sier han og nevner «teambuilding» i villmarka, rafting og lederkurs hvor samspill med hester er en del av opplegget. Som på Skoklefald gård på Nesodden. Der har tidligere finanstopp Fabio Manzetti drevet lederutvikling siden 2004. Det handler om samspillet mellom hest og menneske i innhegningen, om å lytte og fokusere, og hvor trening i ydmykhet og kommunikasjon skal gjøre lederne til bedre ledere.

«Å snakke med hester har overhodet ingenting med ledelse å gjøre. Det har null overføringsverdi. Det ville vært aldeles oppsiktsvekkende hvis man ble en bedre leder av å klappe en hest,» sier Arnulf. Manzetti selv finner det oppsiktsvekkende og lite profesjonelt at Arnulf velger å uttale seg om lederutviklingsprogrammet hans, HorsEcutive. Han fremhever at Arnulf verken har vært med på HorsEcutive eller forhørt seg om programmet med dem som har deltatt. Heller ikke har han tatt kontakt med selskapet for å få en presentasjon av programmet.

Arnulf peker på at en rekke lederutviklingsopplegg har sitt opphav i sammenhenger hvor de opprinnelig hadde en hensikt. Mange av teambuildingaktivitene i villmarka stammer eksempelvis fra det militære, hvor situasjonen og settingen var som i «jobbsituasjonen».

«Men nå innføres slike ting som et slags forlystelsestiltak i en setting hvor det ikke har noen mening. Man investerer i trening på rare arenaer og håper at det smitter over i jobbsituasjonen. Man kunne like godt ha sett et teaterstykke på Nationaltheatret eller prøvesmakt rødvin. Ikke misforstå: Jeg er ikke imot at folk har det morsomt. Jeg tror mange utviklingstiltak er bokført under «opplæring og utvikling» for at det skal se mer respektabelt ut for revisor og andre som har kontrollørbrillene på. Det er kanskje svært bra å ha det gøy på jobben. Hvem vet? Men fellesnevneren er altså gøy, ikke nødvendigvis utbytte.»

HR Norge er medlemsorganisasjon for alle som jobber med personal og ledelse og regnes som det største personal- og ledelsesfaglige nettverket i Norge. De tilbyr en rekke kurs for medarbeiderutvikling og lederutvikling og henter inn og formidler forskingsresultater og praktisk kunnskap fra Europa og resten av verden. Sist uke feiret organisasjonen 50 år med en stor konferanse i Oslo med flere internasjonale kapasiteter på blant annet ledelse og talentutvikling. Daglig leder Even Bolstad kommenterer ikke Arnulfs konkrete eksempler, men vedgår at det er en del useriøse tilbud innen lederutvikling i Norge.

«Ja, også på dette området er det mange cowboyer. Som i mange andre bransjer. Mye av det man driver med innenfor personal og ledelse er basert på synsing og tro, og ting man selv har opplevd. Mye er veldig moderat forankret,» sier Bolstad og viser til den amerikanske professoren og organisasjonspsykologen Jeffrey Pfeffer. Han har pekt på at bare 15 prosent av en leges beslutninger er basert på ubestridelige fakta og det nyeste av forskning og kunnskap. For det meste setter legene sin lit til foreldet kunnskap som de tilegnet seg i studietiden, til overlevert og etablert kunnskap som aldri er blitt vitenskapelig testet, og til informasjon fra horder av selgere. Og Pfeffers poeng er at lederutviklerne er mye verre enn legene.

Bolstad er også enig i at altfor mye legges inn i begrepet lederutvikling. «Kanskje, hvis vi skal være ærlige med oss selv, så handler mye av det som tilbys, mer om å skape trivsel enn om å skape gode ledere,» sier han.

Jan Ketil Arnulf foreslår at arbeidsgiverne holder seg til følgende enkle sjekkliste når de skal utvikle sine ledere:

* Kartlegg behovet: Identifiser adferden den aktuelle lederen trenger i den aktuelle jobben. Det kan handle om å kommunisere, inspirere, forklare, tydeliggjøre visjoner.

* Velg verktøy: Finn deretter ut hva som må gjøres. Hva må lederen bli bedre på? En 360 graders evaluering, hvor det kartlegges hvordan lederen oppfattes av omgivelsene, kan være et godt verktøy.

* Velg arena: Til slutt - finn en pedagogisk arena som virker. Øv i jobbrelaterte situasjoner.

Å velge riktig leder

Men det er ikke nødvendigvis bare et godt lederutviklingsprogram som gir god ledelse. Even Bolstad i HR Norge mener all oppmerksomheten om lederutvikling har overskygget litt hvor viktig selve lederutvelgelsen er. «Å få inn de riktige personene kan være en kortere vei til målet enn å få inn folk som man så skal lære opp. Det vil gi en bedre avkastning på knappe ressurser,» sier Bolstad.

Han peker på at det er en særnorsk tradisjon for at lederen skal være den fremste blant likemenn i en organisasjon, altså at det er en av de faglig sterkeste som blir plukket ut til leder.

«Resultatet er ofte at flinke fagfolk blir forfremmet til dårlige ledere. I stedet for å plukke ledere ut fra deres historikk i andre roller, bør vi oppmuntre personer med lederpotensial. I Norge kan det se ut som om mange er havnet i en lederrolle uten å beherske de delene av lederhåndverket som har med å kunne håndtere konflikter og ha en god dialog med medarbeiderne. Ikke minst i de tidene vi nå står overfor, hvor linjeledere skal ta ansvar for krevende samtaler knyttet til omstilling og nedbemanning, kommer mange til å slite. De er ikke selektert på bakgrunn av denne typen ferdigheter.»

Tekstboks

Lederutvikling

HR Norge antar at norske arbeidsgivere investerer rundt en milliard kroner i ulike lederutviklingstiltak årlig. Det kan være bedriftsinterne lederskoler som strekker seg over et semester eller et helt år, det kan handle om at ledelseskonsulenter kommer inn i bedriften og foretar personlighetstest av ledergruppen med tanke på å sikre riktig sammensetning, det kan være en seminarrekke eller et enkeltstående lederseminar, personlig coaching eller ulike teambuildingopplegg i uvante omgivelser som knytter lederne mer sammen. Stadig flere bedrifter sponser eller legger til rette for at ledere kan ta formell lederutdanning på høyskolenivå.

Tekstboks

Liten avkastning

På spørsmål om hvor god avkastning man får for pengene man investerer i lederutvikling, svarer bare snaut seks prosent at de tror arbeidsplassen får igjen mer i kroner og øre enn det den har investert. 23 prosent tror de får igjen under halvparten av det de har investert, mens 54 prosent ikke har noen anelse om hvor god avkastningen er. 13 prosent mener det er umulig å måle hva man får igjen for slike investeringer. Det er faktisk ingen av de spurte som tror de får igjen mer enn det som investeres i lederutvikling.

«Bedrifter bruker mye penger på lederutviklingsprogrammer, men deres kunnskap om avkastningen av dette viser seg å være mye mindre,» konstaterer Katrine Grasbekk. «I tillegg antyder svarene at de er skeptiske til bruk av evaluering. Noen mener det er umulig å evaluere, andre igjen mener faktisk at det ikke er relevant. Mange vet ikke. Det kan tyde på at kunnskap om evalueringsteori og bruken av evalueringsmetoder mangler i forbindelse med gjennomføringen av lederutviklingsprogrammer. Sett i lys av det vi vet om negative effekter av lederutviklingsprogrammer, er jo dette urovekkende,» sier hun.

Redaksjonen Mandag Morgen

Ansvarlig journalist: Sveinung Engeland

sveinung@mandagmorgen.no