Pippi Langstrømpe som ledelsesguru

Pippi Langstrømpe, Emil i Lönneberget, Karlsson på taket og Jonatan Løvehjerte er viktige rollemodeller for fremtidens ledere. I tillegg er de på hver sin måte eksponenter for den tenkningen som ligger bak de siste 60 årenes viktigste svenske bedrifter, eller bragder, hva angår ledelse.

Dette er et av de oppsiktsvekkende budskapene som ble presentert i en ny Mandag Morgen-undersøkelse om ledelse nylig. Her figurerer Astrid Lindgren side om side med industrielle tungvektere som Ikea, Tetra Pak og H&M som en av de viktigste bidragsyterne til ledelsesutviklingen siden annen verdenskrig (se tekstboks).

Mange av grunnverdiene i det gode lederskap, som et stadig økende tilbud av ledelsesbøker og -kurs forsøker å selge patentløsninger på, beskrives treffende og ubesværet i det fargerike persongalleriet i Astrid Lindgrens forfatterskap. Hennes fortellinger handler blant mye annet om å være proaktiv, om å prioritere, ha tro på seg selv, tenke utradisjonelt, lære av feil, håndtere konflikter og ta ansvar (se tekstboks nedenfor).

Den nye ledelseskanonen er utarbeidet av fire svenske ledelseseksperter, og utgitt av Mandag Morgen i samarbeid med Øresund-komiteen og Sydsvenska Industri- och Handelskammaren. Den forsøker å sirkle inn et spesifikt nasjonalt «ledelses-DNA» – de fellestrekk som til sammen kjennetegner de største suksessene innen svensk ledelse.

Ikea og Tetra Pak hylles for å virkeliggjøre forretningskonsepter i stor skala, H&M for evnen til å utvikle et uhyre gjennomarbeidet logistikksystem. Volvo og den øvrige svenske bilindustrien for å frembringe en globalt ledende industri basert på outsourcing og nettverk.

– De er alle eksempler på prestasjoner som har vært nyskapende i sin tid og som har etablert nye standarder for ledelse på sine respektive felt, sier Christer Karlsson, som er professor i ledelse ved Copenhagen Business School og en av de fire ledelsesekspertene bak kåringen.

Sosial visjon og jantelov

Mandag Morgen laget en tilsvarende utredning om danske ledelsesbragder i fjor. Både den danske og svenske utredningen fremhever etableringen av den skandinaviske velferdsstaten som en av de absolutt største bragdene innen ledelse.

Sosiale visjoner går igjen i mange av de store skandinaviske bedriftene: Ikea vil skape billige møbler til middelklassen, H&M vil skape designerklær for alle. Danske Vestas vil skape grønn energi, Novo Nordisk vil gi diabetikere muligheten til et bedre liv.

En annen fellesnevner er evnen til å arbeide i team på tvers av fagkompetanse, titler og hierarki.

– Skandinaver har en egen evne til å organisere seg i team og snakke sammen på tverrfunksjonell basis. I andre land snakker man kun med folk på samme nivå og helst i samme arbeidsfunksjon som en selv, sier Christer Karlsson. Dette er en samarbeidsevne som utgjør en viktig forutsetning for den suksessen mange skandinaviske bedrifter har oppnådd.

En del av opprinnelsen til den skandinaviske ledelseskulturen kan man ifølge Karlsson finne i Aksel Sandemoses jantelov. For selv om denne loven i sitt vesen sikter på å holde individet nede ved å understreke at «du skal ikke tro at du er noe», har den ifølge forskerne hatt en positiv effekt på fellesskapet og samarbeidskulturen i skandinaviske bedrifter. Den tolvte og siste ledelsesbragden i den svenske kanon handler nettopp om evnen til å forene jantelov og stor suksess.

Karakteristisk for mange av de svenske bedriftslederne, for eksempel Ingvar Kamprad, mannen bak Ikea, og idémakeren bak H&M, Erling Persson, er nettopp at de ikke har ønsket fokus på egen person. De har ikke villet fremheve seg selv. Visjonen var å fungere ved hjelp av teamet, ikke individet.

– Kombinasjonen av jantelov og jakten på suksess handler nettopp om det kollektive. Man skal ikke tro at man er noe, men man skal ha troen på at man er best. Denne ydmykheten og lagånden er svært skandinavisk, selv om den nok er mer utbredt i Sverige enn i Danmark, sier Christer Karlsson.

Jazz og anarki

Mange av de største bedriftene og de ledende selskapene i Skandinavia har klare fellestrekk, men det finnes enkelte grunnleggende ulikheter. Mens nøkkelordene for de svenske suksessene er planlegging, organisering og struktur, er den danske, og også den norske, ledelseskulturen langt mer entreprenørpreget og individorientert.

– Man kan si det slik at mens svenskene spiller i et symfoniorkester med både partitur og dirigent, spiller danskene på en jazzklubb. De improviserer over et tema og holder på bare så lenge det er gøy. Når de ikke gidder mer, går de videre til neste klubb, sier Karlsson.

Der svenskene ser prestisje i å jobbe for et av de store, nasjonale ikoner som Ikea, Volvo eller Ericsson, vil danskene heller drive for seg selv eller jobbe i en liten bedrift med større frihet. Og ulikhetene mellom disse to kulturene avspeiles direkte i de to landenes bedriftslandskap: Sverige er det landet i verden som har flest multinasjonale selskaper per innbygger. Danmark er derimot et land av små og mellomstore bedrifter, der giganter som Mærsk og Novo Nordisk er unntakene snarere enn regelen. At det legges mindre vekt på struktur og planlegging betyr at danske bedrifter oftere er både raskere og mer innovative. Til gjengjeld har de vanskelig for å vokse seg store.

Selv om rapporten fra de svenske forskerne har konsentrert seg om å sammenligne Danmark og Sverige, er det tydelig at den norske ledelseskulturen har flere fellestrekk med den danske enn med den svenske. Også i Norge er det store flertallet av bedrifter små.

Den anarkistiske og frihetssøkende danske kulturen holder bare en del av veien. Når det kommer til beslutningskompetanse er danske ledere nemlig vesentlig mer autoritative enn sine svenske kolleger, som i langt større grad prioriterer konsensus.

– I Danmark kan alle uttale seg, og man kan si nøyaktig hva man vil. Man kan for eksempel betegne en idé som idiotisk. Men til syvende og siste er det sjefen som bestemmer. En slik lederstil slipper man ikke unna med i Sverige, sier Christer Karlsson.

Gigantenes vekstbetingelser

En av forklaringene på den betydelige andelen store bedrifter i Sverige er naturligvis landets rikdom på naturressurser. Her deler svenskene skjebne med Norge. Store skoger, vannkraft og malmforekomster har ganske enkelt skapt bedre muligheter for stordrift i Sverige enn tilfellet er i Danmark. I Norge har man i tillegg fiskeindustri og ikke minst olje og gass. Sverige har hatt større muligheter til å utvikle seg til en industrinasjon, og dette har bidratt til å bygge opp landets kompetanse på å organisere store systemer.

Svenske Tetra Pak, som i særlig grad er kjent for å ha utviklet den klassiske melkekartongen, har i likhet med flere svenske bedrifter klart å globalisere en intelligent systemløsning, i tillegg til å beholde ledertrøyen innen sin bransje.

– Selv om de svenske skogene naturligvis har spilt en betydelig rolle for utviklingen av forretningsideen, skal suksessen i like stor grad tilskrives evnen til å strukturere og å tenke systematisk, hevder bedriftens administrerende direktør, Göran Harrysson (se tekstboks).

En annen sentral faktor ved mange av de svenske suksessene er evnen til å kontrollere og optimalisere alle leddene i verdikjeden, fra produksjon, via distribusjon og til salg.

– En del av kulturen er at man skal følge opp detaljene. Det er nettopp evnen til å kjenne og styre hele verdikjeden som skaper konkurransefortrinnene, sier Anders Dahlvig. Han var i ti år konsernsjef i Ikea og sitter nå i styret i blant annet H&M (se tekstboks).

Ifølge Christer Karlsson skyldes svenskenes store andel av komplekse produksjonsbedrifter også en mer overordnet og strategisk satsing. I motsetning til Danmark har Sverige historisk sett investert i tekniske høyskoler og forskning i skjæringspunktet mellom teknologi og økonomi. Mens Danmark bare har én høyere læreanstalt på det tekniske området – DTU – har Sverige en i de fleste av de store byene. Den sterke satsingen på ingeniører og tekniske eksperter gir et helt annet grunnlag for å optimalisere produksjonsprosessene og styre store systemer.

– I Sverige har man nesten alltid gjort ingeniører til bedriftsledere, snarere enn å bruke økonomer, entreprenører eller markedsføringsfolk i rollen. Det er en av de viktigste forklaringene på at vi har så mange produksjonsbedrifter. De som leder dem, har vært i stand til å utvikle nye produkter og produksjonssystemer. De har ikke bare vært forretningsfolk, sier Karlsson.

Heller liten og våken …

Svenske bedrifter kan lære nordmenn og dansker mye om å drive store organisasjoner og måle sine suksesser. Men det er slett ikke sikkert at de store industribedriftene som har vært kjennetegnet på det svenske næringslivets fremgang, sitter inne med suksessoppskriften for fremtiden.

– Globaliseringen gjør det stadig vanskeligere å bygge opp store, tunge industribedrifter. Så det er mulig at fremtiden ligger hos de små og innovative bedriftene, sier Tetra Paks Göran Harrysson.

Anders Dahlvig påpeker at de små bedriftene har sin egen styrke og berettigelse. Dersom de forsøker å kopiere de stores suksessformular, kan det føre til mer skade enn gagn. I praksis vil den systematiske og strukturerte tilnærmelsen til ledelsesoppgaven, slik man kjenner den som et suksesskriterium for de store bedriftene, sjelden kunne brukes hos de små. Ifølge Dahlvig vil dette medføre en overhengende fare for at det blir for byråkratisk.

Ifølge Christer Karlsson ved Copenhagen Business School har danske entreprenører et rimelig godt utgangspunkt, fordi det er enklere å lære seg hvordan man organiserer en stor bedrift enn det er å dyrke frem en gründerånd.

– Det bunner i en fundamental forskjell på kunnskap og evner. Å organisere og systematisere kan man lese om i bøker og lære på handelshøyskolen. Det finnes imidlertid ingen lærebøker i å bli gründer. Det handler om trening og kultur, sier han.

Den optimale kombinasjonen får man, ifølge Karlsson, hvis man ansetter en dansk markedsfører og en svensk produksjonssjef. Men danskene kan naturligvis også lære seg til å spille etter partitur.

– Forutsetningen er at de begynner å akseptere regler og systemer, og ikke automatisk protesterer hver gang noen presenterer dem for struktur, sier Christer Karlsson.

Kanskje et svenskeråd som også burde gå hjem i Norge?