Slik er Toyotas sømløse innovasjonsprosess

En ny Toyota-bølge skyller inn over det globaliserte næringslivet. Bilfabrikkens Lean-prinsipper for effektiv produksjon er blitt kjent over hele verden. Virksomheter i alle bransjer, fra sykehus til sykkelprodusenter, har forsøkt å kopiere metodene som har gjort Toyota til verdens ledende produsent av personbiler. Nå har Toyota gått til angrep på det mange anser for å være den vestlige verdens virkelige levebrød: innovasjonsaktivitetene.

Toyota har blitt målestokken for hvordan en virksomhet kan få mest mulig ut av sine innovasjonsaktiviteter i den globale konkurransen. Og igjen: Toyota blir ikke målestokk bare for bilindustrien, men for praktisk talt alle bransjer som utvikler produkter til forbrukermarkedet. James Morgan, ekspert i produktutvikling og sjef for Lean Product Creation i Ford, forutså det allerede i 2002: «Toyotas innovasjonsprinsipper vil for produktutvikling bli det samme som Toyotas produksjonssystem har vært for produksjon. Systemet er en enorm konkurransefordel for Toyota, og det er konstruert for å kontinuerlig forbedre selskapets allerede fantastiske prestasjoner,» skrev Morgan i 2002.

Spådommen holdt stikk. Den japanske bilprodusenten er i dag suveren markedsleder over hele Asia, det mestselgende ikke-amerikanske merket i USA og det ledende japanske merket i Europa. I de fleste land tar Toyota førsteplass for kundetilfredshet, og selskapet er nummer sju på Fortune 500-listen over de største selskapene i verden. De økonomiske resultatene er i en klasse for seg. Markedsverdien av Toyota er 180 milliarder dollar. Verdien av Ford, General Motors og Chrysler er til sammen under 90 milliarder. Selskaper over hele verden gjør nå hva de kan for å kopiere og dra nytte av Toyotas utviklingsmetoder.

Hittil har andre selskaper vært særlig interessert i å kopiere Toyotas produksjonssystem, best kjent under betegnelse Lean Manufacturing (se Ukebrevet nr. 35, 2004).

Men Lean Manufacturing er bare en av årsakene til Toyotas suksess. Og ikke engang den viktigste årsaken, hvis vi skal tro grunnleggeren av Lean Enterprise Institute i Brookline, Massachusett, James P. Womack. «Utviklings- og leverandørstyringssystemene betyr mye mer for Toyotas suksess enn produksjonssystemet. Selskapets største konkurransefortrinn er hvordan de klarer å designe produkter sammen med sine leverandører. Det er dette som er hemmeligheten bak deres forretning, ikke fabrikkene,» sier Womack til Mandag Morgen.

Han understreker at Toyotas utviklingssystem ikke er en oppskrift på utvikling av nye bestselgere, radikal innovasjon som utvikler produkter og tanker milevidt fra hva andre har tenkt tidligere. Men det er heller ikke vesentlig. Womack mener at Toyotas utviklingssystem er den beste metoden for gradvis, sømløs innovasjon, som i praksis utgjør den dominerende delen av global innovasjon (se Ukebrevet nr. 17, 2006).

«Dette bør bli den neste viktige trenden innen innovasjon. Jeg tror at verden vil bli et bedre sted hvis alle kunne kopiere det systemet Toyota har utviklet. Men jeg er likevel skeptisk til om det er realiserbart,» sier James Womack.

Mester av kunnskapsorganisering

Grunnen er ikke minst at Toyota, som har vært relativt åpen om sine produksjonsmetoder, holder kunnskapen om sine innovasjonsaktiviteter for seg selv. «Fundamentet for Lean-innovasjon er håndtering av kunnskap. Men den delen av virksomheten vil ikke Toyota snakke om engang. Mange har forsøkt å få innsikt i det, men ingen har klart å forklare hva selskapet faktisk gjør,» sier Womack.

Bestrebelsene for å avdekke Toyotas hemmeligheter har imidlertid vært enorme, og krones i blant med suksess. Det er kjent at Toyota i mange år har brukt enorme ressurser på å organisere sin utviklingskunnskap. Konsernet vedlikeholder store databaser over erfaringene som er trukket av sine utviklingsprosjekter. Resultatene fra eksperimenter og tester rapporteres nøyaktig og samvittighetsfull. Selskapet har dermed full oversikt over den kunnskap som eksisterer i organisasjonen, og hva som må hentes inn. Dette gir høy effektivitet, fordi dobbeltarbeid unngås.

Kjernen i Lean Development er å effektivisere utviklingsprosessen slik at den går raskest mulig, og målrette den slik at den skaper en høyest mulig verdi for kunden. Filosofien er at selskapet oppnår størst mulig gevinst gjennom innovasjonsaktiviteter som gir best treffsikkerhet mot kundene. Dermed blir kundenes innspill til kunnskapsdatabasen et avgjørende parameter. Effektiviseringen består blant annet i å kartlegge utviklingsaktivitetene, og justere eller fjerne aktiviteter som ikke skaper verdi for kundene.

I en ny bok konkluderer James Morgan med at Toyotas system bygger på sju fundamentale prinsipper. Prinsippene er konsentrert om optimal innhenting, organisering og anvendelse av kunnskap (se tekstboks).

Utsulting fremfor effektivisering

Effektivisering er et begrep som skurrer i ørene på mange innovasjonseksperter. Det er ikke udelt enighet om at Lean-bølgen alene er nøkkelen til suksess for alle verdens organisasjoner. Det er også store risikoer forbundet med tendensen.

Det mener for eksempel den canadiske eksperten i innovasjonsledelse professor Robert Cooper. «Lean er blitt svært populært i produksjonshallene, og har skapt store forbedringer i både produksjon og administrasjon. Men Lean kan gjøre stor skade hvis metoden brukes på samme måte i innovasjonsprosesser. Da risikerer man at en innovasjonsprosess blir til en produksjonsprosess,» advarer Cooper. Han frykter at prinsippene for å eliminere sløsing og et ensidig fokus på å bringe nye produktinnovasjoner hurtigst mulig til markedet kan utsulte innovasjonsprosessen, ikke effektivisere den.

«Vi har mange ganger sett selskaper som i sin iver etter å nå markedet så raskt som mulig har skåret vekk tidkrevende og tilsynelatende unødvendige elementer i prosessen, som produkttesting eller markedsundersøkelser. Slike selskaper vil ofte nå markedet raskt, men produktet faller igjennom,» sier Cooper.

Han understreker at han ikke er motstander av Lean-skolen. Tvert imot kan den bety et stort løft til mange organisasjoners innovasjonsprosess, men prinsippene må brukes i den riktige sammenheng. «Vi argumenterer for at produktiviteten i innovasjonsprosessen må øke, men ikke bare gjøre prosessen ‘Lean’. Lean er en viktig komponent i produktiviteten, men langt fra den eneste,» fastslår Cooper. Han definerer produktivitet som forholdet mellom overskudd og kostnader ved et innovasjonsprosjekt. I hans bilde handler den produksjonsbaserte Lean-skolen mest om å redusere kostnadene. Og risikoen ved å rette all oppmerksomhet mot kostnadsreduksjon er at likningen kommer ut av balanse, og at konsekvensen er fallende, ikke stigende produktivitet.

Tekstboks

Toyotas sju innovasjonsprinsipper

1. Helhetsorientering: Når mennesker, teknologi og prosess spiller sammen, blir høyt kompetente mennesker hjertet i innovasjonssystemet.

2. Kunden i sentrum: «Kunden først»-filosofien skal være drivkraften i prosessen. Alle i systemet må derfor ha en dyp forståelse for kundedefinerte verdier.

3. Frontlasting: Usikre parametere må testes og avklares tidligst mulig. Det krever intensiv planlegging og tverrfaglige grupper.

4. Læring og forbedring: Læring og kontinuerlige forbedringer skal være et mål og redskap for hver enkelt ansatt, og ikke være basert på selskapets initiativer. Toyota oppfordrer derfor medarbeiderne om å bygge sine egne kunnskapsdatabaser.

5. Simultan-utvikling: For å avdekke så stort handlingsrom som mulig og samtidig opprettholde effektiviteten, skal selskapet jobbe med flere mulig løsninger på et innovasjonsproblem samtidig.

6. Standarder for fleksibilitet: Dette tilsynelatende paradokset utgjør kjernen i Toyotas velkjente effektivitet. Standardiserte kompetanser og prosesser skaper større rom for individuelt ansvar og fleksibilitet i hele utviklingsforløpet. Dessuten er standardene avgjørende for de etterfølgende produksjonsavdelingenes evne til Lean Manufacturing.

7. Felterfaring:. Medarbeiderne må ikke gro fast i skrivebordet, men få føle konsekvensene av det de gjør. Utviklerne i Toyota bruker mye tid på å montere prototyper eller plukke fra hverandre konkurrentenes produkter.

Kilde: James Morgan