Toppledere forsømmer intern kommunikasjon

Intern kommunikasjon er et svakt punkt hos skandinaviske toppledere. Ekstern kommunikasjon – fra pressehåndtering til «investor relations» – har gradvis klatret høyere og høyere på topplederes dagsorden. Det samme har ikke skjedd med kommunikasjonen med virksomhetenes egne medarbeidere.

Dette viser en fersk rapport om intern kommunikasjon i offentlige og private virksomheter over hele Skandinavia, laget av selskapet Nordisk Kommunikation, som har spesialisert seg på å gi råd om intern kommunikasjon (se tekstboks). Rapporten bygger på en stor undersøkelse med svar fra 12.000 ansatte fordelt på 24 ulike virksomheter i Skandinavia, hvorav tre i Norge, åtte i Danmark og 13 i Sverige. Undersøkelsen gir tre hovedkonklusjoner:

• Toppledelsen er usynlig: Bare hver tredje medarbeider mener at toppledelsen prioriterer kontakten med ansatte og direkte kommunikasjon med medarbeiderne tilstrekkelig høyt (se figur).

• Mangelfullt om forandringer: Bare halvparten av de ansatte føler at de blir godt nok informert når det skjer forandringer på arbeidsplassen.

• For lite om strategi: Bare litt over halvparten av de spurte føler seg godt nok informert om virksomhetens overordnede mål og fremtidsplaner.

Usynlige toppledere er standard

Undersøkelsens resultater kommer ikke overraskende på ekspertene Ukebrevet har snakket med. «Vi ser denne type resultater i nesten all forskning på intern kommunikasjon. Det er lett å ta den interne kommunikasjonen for gitt. I Norge ser vi også en uheldig tendens til at virksomheter ensidig stoler på at elektronisk kommunikasjon, ofte intranett, gjør jobben. Men dette er den minst effektive måten å motivere ansatte og skape aksept for forandringer. Den mest effektive kommunikasjonen skjer ansikt til ansikt, men den er også svært ressurskrevende,» sier førsteamanuensis Peggy Brønn ved Handelshøyskolen BI.

Professor i virksomhetskommunikasjon Anne-Marie Søderberg ved Copenhagen Business School mener at den lave prioriteringen av intern kommunikasjon kommer spesielt tydelig til syne gjennom at ansvaret i praksis er fordelt på mange forskjellige funksjoner. Altfor mange virksomheter mangler et helhetlig perspektiv på arbeidet som gjøres i disse ulike funksjonene. Ofte sorterer intranettet under IT-avdelingen, merkevarebygging under markedsavdelingen, medarbeiderkontakt under HR-avdelingen og internavisen under kommunikasjonsavdelingen.

«Kommunikasjonsfunksjonene i en virksomhet er typisk sterkt orientert mot eksterne mottakere, mens kommunikasjonen som retter seg mot virksomhetens egne medarbeidere i stor grad ivaretas av personalavdelingen eller HR-avdelingen. Men hvis HR ikke er direkte involvert i beslutningsprosessen på strategisk nivå – hvilket ofte er tilfelle – er det ikke så rart at intern kommunikasjon ikke havner i toppledelsens søkelys,» sier Søderberg.

Hun påpeker også en annen sannsynlig årsak til at kommunikasjon ikke når opp på dagsordenen: manglende strategisk kompetanse i kommunikasjonsavdelingen. Søderberg peker blant annet på at tradisjonen med å ansette journalister som kommunikasjonssjefer kanskje ikke alltid er den beste løsningen. Særlig ikke når man ønsker å integrere de interne og eksterne kommunikasjonsoppgavene, og heve oppmerksomheten om dem fra et operativt til et strategisk nivå. Peggy Brønn er enig: «Det kan se ut som at det er påfallende mange kommunikasjonsledere med journalistbakgrunn, noe vi nå er i ferd med å undersøke nærmere. Dette kan tyde på at mange virksomheter ser på PR først og fremst som mediehåndtering, og det gir ikke gode løsninger,» sier Brønn.

Fagsjef for kommunikasjon og kompetanse Thomas Skjennald i Kommunikasjonsforeningen tror ikke dette handler først og fremst om kommunikasjonsjefens bakgrunn. Han fremhever betydningen av at hele ledelsen utvikler forståelse for og er oppmerksom på kommunikasjon som et strategisk styringsverktøy. «Hvis ledelsen bruker kommunikasjon aktivt som strategisk verktøy i en bedrift, vil også formuleringen av kjernevirksomhet og strategiske mål bli ivaretatt overfor de ansatte og eksterne mottakere. Men selvsagt må kommunikasjonsansvarlig jobbe aktivt for at ledelsen velger en slik holdning og sørge for at man har tilstrekkelig legitimitet,» sier Skjennald.

Sentralt omstillingsverktøy

Et område hvor mange virksomheter sliter spesielt, er kommunikasjon om forestående forandringer i virksomheten. Nordisk Kommunikations undersøkelse avdekker et stort gap mellom medarbeidernes informasjonsbehov og den informasjon de faktisk får i slike situasjoner.

Skjennald peker på at man er nødt til å jobbe bevisst for å skape en god kommunikasjonskultur internt: «Godt omdømme og merkevarebygging starter innenfra, og betinger god intern kommunikasjon. Dette gir seg spesielt utslag når det skjer forandringer på arbeidsplassen. Jeg tror ledelsen i mange tilfeller gjør informasjonen til de ansatte for glatt og polert. De ansatte føler ingen nærhet og relevans til det som kommer fra ledelsen – ofte via informasjonsavdelingen – og tar det ikke til seg. Som regel tør ikke ledelsen å problematisere, ta debatter og åpne for meninger fra ansatte i interne kanaler. Resultatet blir ofte enveis, ovenfra-og-ned-informasjon som ikke oppleves som genuin og troverdig av de ansatte,» sier Skjennald. Han tror at om man tør å ta tak i disse tingene, så vil også informasjon om forandringer på arbeidsplassen lettere godtas av de ansatte. «Hvis de ser at denne informasjonen kommer som et av flere genuine og relevante budskap fra ledelsen, vil de trolig være mindre skeptiske,» sier han.

Oversett konkurranseparameter

Administrerende direktør Pelle Carlo Nilsson i Nordisk Kommunikation mener undersøkelsen viser at toppledere i skandinaviske virksomheter ennå mangler den modenhet som kreves for å takle kommunikasjonsutfordringene som en komplisert virkelighet i stadig endring presenterer. «Inntrykket er at mange ennå ikke har innsett hvor vesentlig intern kommunikasjon faktisk er som konkurranseparameter. Man har simpelthen ikke tenkt på den interne kommunikasjonen som en forretningskritisk aktivitet. Først nylig har man fått øynene opp for dette,» sier Nilsson.

Ifølge Nordisk Kommunikations rapport er det klar sammenheng mellom god intern kommunikasjon og medarbeidernes tilfredshet, trivsel og stolthet. Dette er faktorer som i flere sammenhenger også tilskrives mye av æren for de ansattes produktivitet og lojalitet. Bedriftens konkurranseevne er således tett knyttet til toppledelsens evne til å kommunisere med de ansatte.

Samtidig er det viktig å se intern og ekstern kommunikasjon i sammenheng. Selskaper som har en taktisk og kortsiktig tilnærming til kommunikasjon vil få økende problemer med å konkurrere, hevdes det i en artikkel publisert i denne vårens utgave av MIT Sloan Management Review. En strategisk tilnærming hvor alle kommunikasjonsfunksjoner er tett integrert på tvers av ulike nivåer og sprer det samme budskapet, er helt avgjørende for å nå gjennom, hevder artikkelforfatterne.

Dette handler om at man som leder skal være i stand til å styre hvordan budskapene blir mottatt hos medarbeiderne. Man må arbeide målbevisst for å sette og fastholde dagsorden internt i virksomheten. «Det viktige er at man får medarbeiderne sine i tale om hva deres rolle er – hvordan de kan hjelpe og være med på å utvikle virksomheten – for å støtte opp om de prosesser man er i gang med,» sier Pelle Carlo Nilsson.

Peggy Brønn mener det er helt essensielt å ha et bilde av de ansatte som virksomhetens viktigste merkevareambassadører. «Det er avgjørende å være klar over hvor mye av en virksomhets kommunikasjon som ikke kontrolleres direkte. Et kjent reiseselskap har anslått at dets kunder møter selskapet på mer enn 110 steder, hvorav nesten alle er utenfor kommunikasjonsfunksjonens kontroll. De ansatte er kjernen i virksomhetens kommunikasjon med omverdenen, og i merkevarebyggingen. Ledelsen bør derfor bruke betydelig mer energi på å prate med dem enn de ser ut til å gjøre for øyeblikket,» sier Peggy Brønn.

Kilde: Paul Argenti, Robert Howell og Karen Beck: «The Strategic Communication Imperative», MIT Sloan Management Review, våren 2005.

Tekstboks:

Intern kommunikation 2005

I rapporten Intern Kommunikation 2005 beskrives styrker og svakheter ved den interne kommunikasjonen, samt hvordan kommunikasjonsfunksjonen i skandinaviske virksomheter arbeider med og prioriterer intern kommunikasjon.

En del av undersøkelsen bestod av intervjuer med kommunikasjonsledere i de virksomhetene som deltok. Kommunikasjonslederne kom her med noen bud på hva de mente var viktige tiltak for å lykkes godt og bedre med intern kommunikasjon:

• Utdanne ledere i kommunikasjon

• Integrere intern linjekommunikasjon som en del av virksomhetens lederutviklingsprogram

• Utvikle verktøy som kan hjelpe lederne med intern kommunikasjon i hverdagen

• Utvikle interne prosesser som sikrer at

virksomhetens ledere «taler med samme røst»

• Utvikle en felles kommunikasjonsplattform