Magefølelse holder ikke ved lederansettelser

Øyvind L. Martinsen, professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI.  

SYNSPUNKT. KI anslår at det ansettes minst 20 000 nye ledere hvert år. Og i henhold til SSB har vi ca 240 000 ledere i Norge. I en undersøkelse av Glasø og kollegaer (2010) fant man at rundt en tredjedel av norske ledere hadde betydelige relasjonelle problemer.

Dersom dette fortsatt er gyldig, må vi anta at ca. 80 000 norske ledere har vansker med å ivareta relasjonen til sine medarbeidere. Relasjonelle forhold er påvirket av personlighet og god relasjon til medarbeiderne er forbundet med effektiv ledelse. Ansetter man de rette lederne?

Studier av lederes personlighet er typisk basert på fem-faktormodellen. Denne inkluderer trekkene følelsesmessig stabilitet, ekstroversjon, åpenhet for erfaringer, omgjengelighet og planmessighet. Hver av de fem trekkene beskriver på sine måter hvordan vi (og ledere) typisk tenker, føler og handler.

Flere, omfattende meta-analyser har undersøkt hvilke sammenhenger som foreligger mellom ledelse og personlighet. De mest kjente av disse er gjort av Judge og kollegaer (2002) og Javalagi og kollegaer (2024). Her har effektive ledere høy følelsesmessig stabilitet, de er ekstroverte, åpne for nye erfaringer, omgjengelige og planmessige. Å ansette ledere med slik personlighetsprofil må antas å være viktig.

Ny meta-analyse av ledelse og personlighet 

Nå foreligger det en ny meta-analyse av ledelse og personlighet som kan utvide vår forståelse av disse sammenhengene (Baker og kollegaer (2026)). Denne gang har forskerne fokusert på sammenhenger mellom mer avgrensede personlighetsegenskaper (såkalte fasetter) fremfor de fem, overordnede trekkene som er nevnt over.

Fem-faktormodellen er hierarkisk hvor vi har brede (overordnede) trekk øverst og under hver av disse er det minst seks ulike fasetter som har sammenheng seg imellom. Eksempler på fasetter er spenningssøken, selv-markering og sosiabilitet som hører til det overordnede trekket ekstroversjon.

Forskerne fant at profiler sammensatt av slike fasetter gjennomgående hadde sterkere forklaringskraft på ledelse enn de fem, overordnede trekkene i fem-faktormodellen. Videre fant de en rekke forskjeller mellom hvilke fasetter som var forbundet med henholdsvis det å bli sett på som leder og det å faktisk være effektiv i rollen. Dette gjaldt blant annet lederes markeringsevne, sosiabilitet, spenningssøken, empati, altruisme, optimisme, prestasjonsmotivasjon, ordenssans, selvdisiplin med mer.

Å bli sett på som leder var for eksempel forbundet med lave nivåer av den sosiale generøsitet vi forbinder med altruisme, mens ledere som lykkes hadde høye nivåer av det samme. Det var også variasjoner i sammenhengene som følge av ledelseskontekst; det vil si ledelse på ulike nivåer og i ulike typer utvalg.

Magefølelsen er ikke nødvendigvis riktig 

Magefølelsen eller implisitte antakelser om hva man ser på som lederegenskaper er med andre ord ikke nødvendigvis riktige ved ansettelser. De kan føre til feilaktig tro på at ledere med visse egenskaper vil lykkes.

Forskningen tyder på at det er ledere med til dels andre egenskaper som faktisk lykkes. Slik innsikt har konkret nytteverdi i seleksjon av ledere.

Men variasjoner i ideelle egenskaper som følge av blant annet lederkontekst gjør at jobb-analyse anbefales, og de som ansetter må ha kunnskaper om optimale personlighetsprofiler samt bruk av forsvarlige verktøy i seleksjon.

Kanskje vi da vil få færre svakt fungerende ledere og betydelig flere medarbeidere som trives og er effektive på jobb.

 *
Øyvind Lund Martinsen forsker på personlighet og ledelse og har oversatt og tilpasset en personlighetstest som publiseres av et testforlag i Norge.