Magefølelse eller hardt arbeid?

• Ekspert på framsynsledelse, Jan Erik Karlsen, mener det handler om strukturert og analytisk arbeid med omgivelsene.

–Jeg tror ikke på at det er intuisjon som styrer timing. Timing er evnen til å sette seg inn i hvorvidt omgivelsene er stabile eller omskiftelig, gjennom å analysere tidlige varsler om endring og systematisk plukke opp signaler, sier Jan Erik Karlsen.

Karlsen er professor emeritus ved Universitetet i Stavanger, og tidligere professor i endrings- og framsynsledelse. Den nye boken hans, Strategisk Fremsynsledelse, er Norges første bok på temaet, og viser hvordan bedrifter kan benytte framtidsstudier til å forstå fortiden, nåtiden og forberede seg på framtiden. Boken tar blant annet for seg nettopp det mystiske og mytebelagte temaet timing.

– Boken er et forsøk på å sette en ny agenda innen endringsledelse og timing, som per i dag er for mytebelagt. Det må ufarliggjøres. Det kunne også vært undervist mer på dette feltet, blant annet på lederutdannelsene ved handelshøyskolene, sier Karlsen.

To tidsoppfatninger møtes

Karlsen forklarer at timing oppstår i skjæringspunktet mellom to tidsoppfatninger – lineær og hendelsesbasert tid. Den lineære tidsoppfatningen danner grunnlaget for hvordan omgivelsene ser ut. Denne trenger vi for å planlegge stabil drift, med stabile omgivelser. Dette er den grunnleggende forutsetningen for strategi.

– Det motsatte er når noe hender. Hendelsene som forandrer spillereglene. Komplekse og omskiftelige omgivelser. Disse kan være vanskelige å tyde, og da trenger man framsynsledelse, som baserer seg på å plukke opp signalene om endringer i omgivelsene, sier han.

Kobler man denne hendelsesoppfatningen med den lineære oppfatningen, får man timing – når noe skal skje i nåtiden, og er rettet mot framtiden. Timing er således å utnytte en begynnende nåtid, mener Karlsen.

Timing og ledelse

Timing er essensielt for ledere. De må gjøre en omgivelsesanalyse for å kunne sette fingeren på markedets omskiftelige natur, få med seg endringene, og planlegge framtiden. Hvis ikke kan timingen bli mistilpasset, forteller Karlsen:

– Som leder må man kunne tenke på det framtidige, og da blir nøkkelspørsmålet om organisasjonen er i stand til å fange opp disse små signalene om endringer i omgivelsene. Dersom man er i et stabilt marked med gode indikasjoner på hvordan det kommer til å fortsette å se ut, er ikke dette en utfordring. Da kan man lage en strategisk plan på kort eller mellomlang sikt, og følge denne.

I de nyere bransjene kan man imidlertid ikke lese behovene og preferansene på en like tydelig måte, legger han til, og timing vil være en avgjørende faktor i om virksomheten synker eller svømmer. Her har derfor mange måttet kaste inn håndkleet.

Innovasjon og timing

Timing er spesielt interessant innenfor innovasjon, forteller Karlsen.

– Her er timing alfa og omega. Ofte viktigere enn tilgangen på ressurser. Her må man være i stand til å analysere hvorvidt dette produktet kan skape et behov hos ulike aktører. Det holder ikke å skape et spennende produkt hvis det ikke er i tråd med behovene som finnes i markedet, sier han.

Karlsen drar fram urealiserte patentsøknader som et eksempel.

– Det er mange veldig interessante patenter som ligger på patentkontoret og aldri blir realisert. Noe av grunnen kan være at timingen ikke stemte.

Bransjer med utfordringer

I enkelte bransjer kan god timing være svært utfordrende å få til. Finansbransjen er et eksempel på dette. Og ikke på grunn av mangelen på analyser. I finansielle markeder ligger det mye psykologi bak. Forventninger om oppgang og nedgang i denne bransjen er ofte ikke rasjonell, men heller emosjonell, noe som kan gjøre det vanskelig å plukke opp markedssignalene.

En annen er restaurantbransjen, der virksomhetene er kjent for sine korte levetider. De blir hardt og raskt straffet for dårlig timing, utdyper Karlsen.

– Restaurantbransjen er preget av trender. En restaurant kan levere god smak og god kvalitet, men dersom maten ikke er i tråd med tidens ånd, blir levetiden kort.

Et tredje eksempel er Twitter. Twitter traff markedet på en fenomenal måte da det kom, men klarer per i dag ikke å time inn den den nye tiden med den samme tidsforståelsen som de hadde i starten.

– Facebook har taklet det, Twitter har ikke. Noe av grunnen er at omgivelsene er omskiftelige, komplekse, og mangetydige, og dette er tre aspekter som en leder må organisere for i egen organisasjon.

– Finnes det én spesifikk måte å organisere for god timing?

– Det synes å være viktig å bevare en del av arbeidsstyrken til å arbeide med ideer framover mot det nye og framtidige. Organisasjoner som klarer å få dette til er bedre rustet til å takle framtiden, sier Karlsen, og kommer med to eksempler:

– Sykehus kan for eksempel ikke bare ha behandling og operasjon. De må også tenke på «hva er neste trinn i å håndtere helsebehov?» Universiteter og høyskoler kan ikke bare forske på kjente fenomener, og drive opplæring innenfor disse. De må også forske på det ukjente.

De som treffer

I andre markeder ser vi eksempler på svært god timing. Karlsen nevner Airbnb og Uber som tjenester som gir kundene mer verdi for pengene. De har dannet grunnlaget for konseptet delingsøkonomi og viser stor tilpasningsdyktighet i markedet, til tross for at begge virksomhetene opparbeidet seg sin rolle gjennom lavere priser på grunn av uklare skatteregler.

– Airbnb åpner jo skatteavtaler med flere og flere lang og byer. De er oppmerksomme på endringen, og får på plass disse avtalene for å endre seg i tråd med omgivelsene, sier Karlsen.

Han forteller videre om et konsept i restaurantbransjen som har potensial til å treffe omgivelsene godt – «fusion cuisine», altså det å blande komponenter fra ulike verdenskjøkken.

– Den som finner den rette kombinasjonen av mat i en by kan treffe timingen veldig bra i et flerkulturelt samfunn. I Madrid har for eksempel denne typen mat konkurransedyktig pris, og derfor en forståelse av hvordan markedet beveger seg. I andre tilfeller har disse priset seg selv ut av markedet, sier han.

Lytt til omgivelsene

Det finnes mange forhold utenfor organisasjonen som påvirker virksomheten, og derfor vil påvirke en leders beslutninger og timing. Det kan vi se eksempler på i disse tider.

– Det vi nå ser er utfordringer i hvordan man timer seg i etterkant av «brexit». Det finnes mye usikkerhet rundt hvilke nye handelsavtaler som vil oppstå, og som følge av dette, hvilke nye tjenester, produkter og markeder som kan springe fram. Brexit fører med seg nye betingelser for timing, oppsummerer Karlsen.

Trump vil sannsynligvis også innføre en form for proteksjonisme, og også her vil det bli et spørsmål om de etablerte organisasjonene, som har betjent den gamle amerikanske utviklingen, vil klare å time den nye tiden, eller om de fases ut.

– Omgivelsesendringer kan føre med seg nye muligheter og nye trusler, som må tas stilling til av lederen og organisasjonen. Alle organisasjoner har omgivelser, og alle organisasjoner må fungere i samspill med disse omgivelsene. En organisasjon som ikke kan forstår eller kan levere det omgivelsene ber om, er dømt til å mislykkes, fastslår Karlsen.

Intern timing

I boken snakker Karlsen om en todelt timing. En endring må ikke bare tilpasses situasjonen utenfor organisasjonen, men også de organisatoriske forholdene. Dette dreier seg for det første om å kunne handle på riktig tidspunkt i forhold til omgivelsene, og for det andre om å gjøre de rette organisatoriske grepene på det valgte tidspunktet.

– Matchen mellom interne ressurser og eksterne krav må være optimal for å være timet til den nye tiden. Organisasjoner fungerer best dersom både omgivelsene og interne kompetansekrav er stabile, men av og til suser behovene i omgivelsene forbi kompetansen i organisasjonen. Tenk for eksempel på IT-skandalene i NAV, der IT-kompetansen var ikke tilstrekkelig i forhold til den økende klientbasen, sier Karlsen.

Omgivelsene beveger seg ofte raskere og mer uforutsigbart enn det interne livet i en organisasjon. Karlsen mener derfor at det blir viktig å arbeide for å ligge i forkant av disse kravene.