Norske ledere: Bruker minst tid i verden på å lede

Vi nordmenn er glade i lederjobbene våre, men likevel bruker vi minst tid i verden på å utøve ledelse.

Det kommer frem i en undersøkelse fra nordiske Ennova, som er tolket og formidlet i samarbeid med HR Norge.

– Årsaken til tilfredsheten kan være at vi i Norge har en kultur for mer deltakende ledelse. Det innebærer at vi er nærmere å utføre ledelse med god kvalitet, forklarer Even Bolstad, daglig leder for HR Norge. Han legger til at denne kulturen er rådende i store deler av Nord–Vest Europa..

Global Employee and Leadership Index (GELx) er en representativ benchmarkundersøkelse av medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet. Analysen har blitt gjennomført årlig i Norge siden 2001, og er en unik tidsstudie av de sentrale forholdene som belyses i undersøkelsen år etter år. Ifølge Ennova fornyes den hvert år, gjennom å stille temaspørsmål som passer til den aktuelle debatten. Basisspørsmålene måler imidlertid det samme hvert år.

I 2016 er det samlet inn svar i 39 land, verden rundt. Landene er valgt ut etter deres betydning for globale virksomheter med hovedkontor i Norden. Det gjør det mulig å bryte svarene ned på bransjer, faggrupper, utdannelsesretninger og andre relevante grupper av medarbeidere.

Parametre som jobbsikkerhet, arbeidsglede, tillit og respekt, samarbeid, håndterbar arbeidsmengde, nærmeste leder, læring og utvikling samt tid brukt på ledelse måles i undersøkelsen. Svarene er en egenevaluering hvor medarbeiderne har blitt spurt om deres nærmeste leder bruker tilstrekkelig med tid på ledelse.

Tilfredse nordmenn

GELx-undersøkelsen viser at Norge er helt oppe på tredje plass blant de 39 landene når det gjelder arbeidsglede. Her har ledere og medarbeidere svart på fire konkrete spørsmål som har blitt brukt om igjen år etter år. Spørsmålene handler om grad av tilfredshet, hvor nært idealet av en arbeidsplass nåværende arbeidssted er, motivasjon i arbeidet og det å glede seg til å gå på jobben. Skåren på disse spørsmålene regnes om til en skale fra 1–100, hvor 100 er best. Norge har ligget helt i toppen i en årrekke på dette, forteller Bolstad.

Skårer høyt

Norge skårer blant de beste i verden, og bedre enn våre naboland, på nesten alle parametrene.Vi bruker minst tid på ledelse, og ligger midt på treet i forhold til læring og utvikling. Når vi bryter resultatene ned på regioner er det nordlendingene som er mest fornøyde.

– Der er det mindre bedrifter, og en tettere kobling mellom arbeidsinnsats og effekten av arbeidet som blir utført, utdyper han.

Danskene er litt flinkere enn oss til å planlegge håndterbare arbeidsmengder.

– På områder som tillit, samarbeid, forholdet til nærmeste leder og jobbsikkerhet ligger vi helt i toppen. Flere av disse områdene skårer vi alltid høyt på. På tillit, for eksempel, er vi i verdenstoppen. Svensk virksomhet er litt større og opplever svakere konjunkturer, som kan være grunnen til at de har svakere resultater. Finnene skårer dårligst, sier Bolstad.

Han forklarer at svenskene er kjent for å snakke og diskutere mye før en beslutning fattes. Men når beslutningen er tatt, da ligger den fast. Finnene har en mer overfra og ned–tilnærming til det å treffe beslutninger.

– Myten sier også at danskene raskt treffer beslutninger, men at de lett går vekk fra den, sier han spøkefullt.

Høye forventninger

Even Bolstad forteller at vi i Norden generelt sett skårer høyt på de fleste av disse parametrene. Samtidig har vi også de høyeste forventningene.

Finland skiller seg ut som et land med mindre jobbtrygghet. Bolstad stiller spørsmåll om dette har med den finske lederstilen å gjøre – en lederstil som er mer autoritær enn i andre nordiske land. Han understreker at han ikke har tall som kan dokumentere dette.

– I Norge er vi litt tilbakeholdne med å vise at vi utøver styring. Noen ganger er det bra å gi mye rom, men man kan ikke abdisere fra styringsdelen av lederrollen. Her hjemme ser vi noen steder en tendens til å la det skure og gå litt for mye, sier han.

Bolstad presiserer at tallene er et gjennomsnitt, og at det finnes store forskjeller innenfor hvert land, både når det gjelder lederskap og kultur. Sammenhengen mellom disse er viktig.

– Kultur er veldig viktig. Og lederskap er helt sentralt for å skape en god og produktiv kultur, sier han.

Han påpeker at fleksibiliteten i Norge kan ha mye å si for de gode norske resultatene i undersøkelsen. Norsk ledelse er preget av tydelig rolleavklaring.

– Det er en styrke å vite når beslutningene tas, og om når det bør ventes med å treffe en beslutning. Motstykket til dette kan være å vente til toget har godt, utdyper Bolstad.

Godt formål

Det er flere faktorer som bidrar til at folk viser arbeidsglede og trives på jobb. Ifølge Bolstad er god ledelse, hvordan team fungerer, fremtidsutsikter og selve formålet alle jobber etter avgjørende i denne sammenhengen. Og viktigst av alt er det daglige arbeidet.

– Når arbeidet du legger ned har et formål, fungerer motoren din selv om du ikke i utgangspunktet er topp motivert for den spesifikke arbeidsoppgaven. Lojaliteten vil ligge i bunnen, forklarer han.

Norske ledere også mer fornøyde med arbeidsmengden, og byrden, enn sine svenske og finske kollegaer.

– Vi har en hypotese at man i Norge og Danmark opplever en lavere arbeidsbyrde enn svenskene og finnene, sier Bolstad, som tror det også kan ha påvirket hvordan svenskene skårer på arbeidsgleden.

– Sverige har over tid ligget lavere på arbeidsglede. Konjunkturer kan også spille inn her. Det har med Mazlows behovshierarki å gjøre: Våkner du om morgenen og er usikker på om du har jobb i morgen, daler arbeidsgleden raskt, utdyper han.

Bolstad ser lyst på utviklingen i norske organisasjoner, og kommer med et lite stikk til de som kritiserer arbeidsforholdene i næringslivet.

– Alt som fremkommer i denne undersøkelsen står i grell kontrast med påstanden om at Norges arbeidsliv har blitt brutalisert, sier Even Bolstad.

– Mer fleksibilitet i Norge

Foto

Fleksible nordmenn: Hjemmekontorer, fleksibilitet, tilpasningsdyktighet, autonomi samt at vi har en kultur for mer ledelse og mindre styring er viktigi Norge, sier HR-nestor Hallstein Mørk. (Foto: Bård Andersson).

Arbeidsordninger er en viktig faktor for at norske ledere trives i jobbene sine, mener HR-nestor Hallstein Mørk.

–Vi er mer fleksible på arbeidsordinger i Norge enn i andre land. Hjemmekontorer, fleksibilitet, tilpasningsdyktighet, autonomi samt at vi har en kultur for mer ledelse og mindre styring er viktig her. I tillegg har vi et mer deltakende lederskap i Norge, og for så vidt også i Danmark, utdyper Mørk.

Mørk var selv administrerende direktør og leder i 20 år før karrieren hans i de 11 påfølgende årene gjorde ham til en levende legende i norsk og internasjonal HR, ifølge bransjen:

«Hallstein Mørk er så vidt vi vet den norske HR–personen som har nådd høyest på HR–stjernehimmelen i det private næringsliv. Som Chief HR Officer (CHRO) i Nokia Group var han øverste HR–leder for et selskap med titusenvis av høyt kvalifiserte ansatte over hele verden», står det på HR Norges hjemmesider.

Store forskjeller

Mørk fikk en gang i tiden spørsmålet fra sin kone om hva som skulle til for å hoppe av direktørjobben i Hewlett–Packard og inn i en HR–lederrolle, som hun visste sto hans hjerte nærmest.

– En internasjonal toppjobb i HR i shipping eller telekom, svarte han.

Og telekom ble det. Den finske mobilgiganten Nokia var på toppen litt etter midten av 2000-tallet. Da Apple lanserte iPhone i 2007 hadde Nokias plattform 63 prosent av verdensmarkedet. Selskapets omsetning det året var mer enn 35 milliarder euro, og resultatet var på rundt 8 milliarder euro.

En slik vekst krever at man gode folk om bord, og selskapet var umettelig i sitt behov for talenter.

– Vi prøvde å lære av de beste. Jeg brukte mye tid med Dave Ulrich og kolleger blant de beste av de beste av virksomheter som anses å være gode på HR, og fikk lov å eksperimentere med HR verden over, sier Mørk.

Arbeidet ga resultater. Nokia ble anerkjent med utmerkelser som plasserte dem helt i verdenstoppen på HR.

– Innen for eksempel talent management ble vi bare slått av virksomheter som Procter & Gamble og General Electric, sier han.

Nokia hadde en annerledes tilnærming til kompensasjon og belønning, og samarbeidet med programvarehus i dette arbeidet. Det resulterte i standardløsninger som ble solgt i verdensmarkedet. Noen HR–felt pekte seg ut som mer effektfulle å jobbe med enn andre.

– Det viktigste er kultur, engasjement og talentstyring. Det sier seg selv at hvis du har en gjeng høyt engasjerte og kunnskapsrike medarbeidere som er ambisiøse og har lyst til å jobbe sammen i team så kan du flytte fjell. Det handler mye om å jobbe sammen med de for å skape mål de virkelig har lyst til å oppnå, sier Mørk.

Han utdyper at talent handler om å identifisere og analysere individers sterke sider, finne ut hvilke talenter de har og ønsker å videreutvikle – oppleve mestring og suksess. Motsatt, hvis du setter folk inn i jobber de ikke takler, er det oppskriften på katastrofe, mener han.

«Vi er mer fleksible på arbeidsordinger i Norge enn i andre land»

Fikk merke hierarki

Mørk fikk merke finnenes hierariske organisasjonsstrukturer i Nokia. Han jobbet tett med Nokia-sjef Jorma Ollila, spesielt med talent management.

– Jeg sa til ham vi burde ha en diskusjon om hvem som eier talentene, så vi ikke risikerte at det ble skapt siloer i organisasjonen. Diskusjonen var viktig for å kunne komme videre i dette arbeidet. Da svarte Jorma «I agree», før han la til: «I’m the CEO, and you are the CHRO. We just made a decision», smiler han.

Jobbsikkerhet

Hallstein Mørk forteller at jobbsikkerhet er en viktig faktor som virker inn på arbeidsgleden. I et mindre hierarkisk arbeidsliv, som det norske, føles jobbene tryggere.

– Sammenligner vi oss eksempelvis med Nederland er det dramatiske forskjeller på jobbsikkerheten, forklarer han.

Etter at Mørk sluttet i Nokia i 2010 ble selskapet kjøpt opp av Microsoft.

I dag er han pensjonist, men ligger ikke på latsiden. Blant de tingene han jobber med i dag er HR Norges «Executive HR Network», et nettverk som består av vel 25 HR-topper, fortrinnsvis fra de største norske virksomhetene med internasjonal rekkevidde. Dette er et forum, der problemstillinger som er aktuelle tas opp for medlemmene. Det mest aktuelle akkurat nå er talentstyring – i vid forstand – samt tematikk knyttet til kompensasjon og belønning og prestasjonsmålinger.