Norske ledere: – Det er ikke bare sjefen som skal være leder

–Vi skal ikke underslå det norske trepartssamarbeidets betydning for hvordan norsk ledelse skårer i slike undersøkelser, sier Jørn Bue Olsen, førsteamanuensis ved Hauge School of Management, NLA-Høgskolen i Oslo.

Han beskriver trepartssamarbeidet mellom de største arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene og regjeringen som unikt, men presiserer at dette bare er én av grunnene.

– I Norge er dette en god konstruksjon, som gir grunnlag for god dialog så vel som for å hindre at konflikter eskalerer, sier han.

Til tross for at Ennovas undersøkelse har avdekket betydelige forskjeller mellom de nordiske landene kan vi likevel snakke om nordisk ledelse, mener Bue Olsen.

– Hvis vi sammenligner med for eksempel USA, står de nordiske landene sammen, forklarer han.

Tillit

Han forteller om nordiske lederkulturer, som igjen er delt inn i ulike subkulturer knyttet til de forskjellige nordiske land. Disse subkulturene har med landenes ulike historier å gjøre.

– Svenskene hadde eksempelvis tidlig store og aktive kapitalister og en industrikultur ulik vår. Sterke kulturer som den svenske er konservative og endres bare sakte. Det kan ta en hel generasjon å forandre en i utgangspunktet konserverende kultur. I Norge er industrikulturen yngre og derfor antakeligvis lettere å viderutvikle, og vi har dessuten trolig åpnet opp for nye trender og måter å tenke ledelse på, sier han.

Bue Olsen tror også at organiseringen av det norske arbeidslivet har ført til en større tillit mellom partene, også innad i bedrifter og organisasjoner. Det kan føre til økt lønnsomhet, til tross for høyt lønnsnivå.

– Trepartssamarbeidet er med på å bygge opp tillit i systemet. Det fører igjen til økt konkurransekraft. En amerikansk undersøkelse, støttet av norske forskere, konkluderer med at Russlands verdiskaping kunne ha vært anslagsvis 70 prosent høyere dersom tilliten hadde vært på norsk nivå i Russland. Konsekvensene av lav tillit er blant annet høyere transaksjonskostnader. Vi ender opp med et samfunn, der advokater benyttes til selv inngåelse av det minste samarbeid, forklarer han.

For mye tillit kan føre til naivitet, og en del norske ledere kan være for naive, ifølge Bue Olsen. Den store graden av selvstyring og medarbeideransvar fører noen ganger til at ledere tror at ting går av seg selv. Det gjør de ikke, sier han bestemt.

– Situasjonsbestemt ledelse og oppfølging må ikke neglisjeres. Noen trenger daglig oppfølging, mens andre har behov for mindre hyppig oppfølging. Vi har en tendens til å tro for godt om folk her hjemme. Vi skal ha tillit til folk, men vi må følge opp medarbeiderne – på en konstruktiv måte, rådgir han, og legger til at høy grad av tillit også kan bidra til at medarbeidere blir mer selvstendige. Det gjelder å finne balansen.

Mer selvstyrte

Norge bruker minst tid av alle landene i Ennovas undersøkelse på ledelse. Det kommer av at vi er mer selvstyrte og selvgående, også sammenlignet med de andre nordiske landene, mener Bue Olsen.

– Vi trenger rett og slett ikke en boss som forteller oss hva som skal gjøres hele tiden. Vi er relativt gode på selvledelse og medarbeiderskap i Norge. Det er ikke bare sjefen som skal være leder. Vi er i stor grad i stand til å tenke og handle selv, utdyper han.

Sammenliknet med eksempelvis Finland, som har mindre likestilling og mer hierarkiske organisasjoner, spres lederansvaret i Norge mer på medarbeiderne.

– Da slipper sjefen å bruke mesteparten av dagen sin på å gi ordrer internt. I stedet kan lederen bruke mer tid på å jobbe mot eksterne forhold og mer resultatorienterte aktiviteter. For eksempel å jobbe mer utadrettet med å bedre virksomhetens rammebetingeler, finansiering og markedstilgang, forklarer han.

Kultur

Jørn Bue Olsen presiserer at de fleste parametrene som er undersøkt i Ennova-undersøkelsen også kan sies å være indikatorer for– eller aspekter ved – organisasjonskultur. Han mener resultatene viser at maskineriet stort sett fungerer godt i norske organisasjoner.

– Det ser ut som om ting fungerer i norske organisasjoner. At vi skårer høyt på emner som tillit, samarbeid, kontakt med nærmeste leder og arbeidsglede virker veldig lovende, sier han.

For at de skal kunne utvikle seg ytterligere, trekker Bue Olsen frem satsing på samfunnsansvar som viktig. Han mener Norge allerede er på vei her, men at det er rom for videre utvikling og forbedringer.

– Samfunnsansvar blir enda viktigere i fremtiden. Norge er relativt gode på dette. En del kan synes å velge norske bedrifter fordi de tydelig signaliserer at de tar samfunnsansvar – dette selv om de kanskje er noe dyrere, sier han.

Å ha et større formål enn bare lønnsomhet kan bidra til ytterligere arbeidsglede og tilfredshet hos medarbeidere. Og det kan faktisk også være et ekstra grunn for rekruttering av dyktigere medarbeidere – og ledere.

– Undersøkelser viser at en del medarbeidere faktisk velger bedrifter som tar samfunnsansvar. Matchen blir bedre når bedriftenes overordnede mål rimer med medarbeidernes. Da skapes et godt grunnlag for at ledere og medarbeidere trives ekstra godt i samarbeidet. Veldig få vil trives over tid, dersom bedriftens misjon eller formål passer dårlig med våre egne, utdyper han.

Gode planleggere

I motsetning til svenskene og finnene er norske og danske ledere fornøyde med både arbeidsmengden og håndteringen av den. Dette kan ha med holdninger å gjøre, mener Bue Olsen.

– Dette kan ha med relativt sunne holdninger i ledersjiktet å gjøre. Her hjemme sier vi at «jeg har de 50–55 timene i uka å gjøre jobben på, så jeg får gjøre det beste jeg kan ut av dem». Undersøkelser har også vist at vi i tillegg synes å være relativt dyktige til å planlegge. Andre er muligens flinkere til å få unna ting, mens vi evner å se litt lenger fremover før vi gir oss i kast med oppgaven, forklarer han.