Offentlige skygger i lys HR-fremtid

I dårlige tider omfavnes HR-funksjonen, mens ledelsen ofte stiller seg spørsmålet om det er bruk for HR i det hele tatt i gode tider. Slik beskrives virkeligheten i andre land. Dette bildet gjenkjennes ikke i Norge, ifølge ekspertene Ukeavisen Ledelse har snakket med. De hevder imidlertid at HR må være mer aktive med å komme opp med løsninger for verdiskaping for å kunne oppnå full effekt av sin viktige funksjon.

Daglig leder i HR Norge, Even Bolstad, mener vi er på god vei mot en styrking av HR-funksjonen i Norge. Han påpeker at vi på enkelte områder har vært heldigere stilt enn andre land, mens vi henger etter de beste på andre områder.

Ifølge Bolstad viser undersøkelser at noen viktige områder må være på plass før HR blir en naturlig strategisk ressurs i bedriftsledelsen: Talent, ledelse, design og tilpasningsdyktighet er nøkkelord.

– De fleste undersøkelser trekker frem talent som viktigst. Likevel må begrepet defineres før det har noen verdi – gjerne bedriftsspesifikt. En bedrift må spørre seg om hva som er verdiskapende for akkurat denne bedriften. Talent handler primært om å utnytte talentene til dem man har, ikke å å jage etter de fem prosent beste, som gjerne jobber hos andre, forklarer han.

I tillegg understreker Bolstad viktigheten av ledelse. Spesielt balansen mellom lederskap og styring kan være avgjørende.

– Disse ledelsesformene kan komme i konkurranse med hverandre. Brukes det mye styring i organisasjonen, kan det gå utover lederskapet – og omvendt. Det handler om å finne en balanse og å utvikle en organisasjonskultur, sier han.

Design og tilpasningsdyktighet er viktig for at organisasjonene skal klare å være fleksible nok til å endre seg. Talentene som rekrutteres må også være smidige, tilpasningsdyktige og fleksible. Det vil stille krav til dem som rekrutteres, men det handler i stadig større grad om å kunne justere kompetanse etter behov. Du må skalere opp og ned, hente inn spisskompetanse når du trenger det og lignende, påpeker han.

– Virksomheter vil bli mer som deler av partnerskap i fremtiden, der mennesker danser inn og ut av ulike samarbeid. Det blir et stort sprang for HR. Hittil har vi vært opptatte av de fast ansatte. Det blir viktig å fokusere på kapabilitet i fremtiden. Egne ansatte vil bli én viktig del av dette, forklarer Bolstad.

Det var ledelsesprofessor Peter Cappelli ved Wharton School som tok opp spørsmålet i Harvard Business Review. Han hevder dagens HR-funksjon har et problem som må løses. Det mangler likevel ikke på muligheter til å lykkes. Ifølge Cappelli må grunnarbeidet gjøres i de gode tidene, slik at de som jobber med HR kan være i forkant og presentere spennende planer, også på et strategisk nivå, for ledelsen.

HR-ledere kan bli enda mer verdifulle for bedriftene sine, både ved å gå tilbake til allerede eksisterende programmer og ved å komme med mer lønnsomme initiativ som virker. Programmene som som har vist seg ikke å virke bør skrotes, mener Cappelli.

Bolstad trekker frem undersøkelser som viser hva toppledere verdsetter hos HR. Der settes integritet, mot, tydelighet i kommunikasjonen og leveranse høyt.

– Skal HR ta spranget fra personal til HR, må det bygges kompetanse. Katalysatoren for suksess handler om en blanding av troverdige handlinger med faglig substans og å kjempe for det du mener er rett. HR må være tett på forretningsstrategiene og oversette dem til agendaen for mennesker i organisasjonen. Det handler om tilpasning, kulturbygging og talentutvikling. HR må både være strategisk og dønn operativ, forklarer Bolstad.

Undersøkelser viser at HR-funksjonen verdsettes forskjellig, avhengig av hvem som vurderer. HR-funksjonen handler både om hva som er bra for virksomheten og hva som gagner den ansatte, påpeker Bolstad.

– Utenfra verdsettes det strategiske mest, mens de ansatte naturlig nok vil verdsette det operative arbeidet, sier han.

Even Bolstad viser til HR-undersøkelser der det kommer frem at det er store forskjeller mellom privat og offentlig sektor når det gjelder forvaltningen av HR.

– Fokuset er forskjellig. Det er mer forvaltning i offentlige virksomheter, mens utvikling og endring står i høysetet i private bedrifter, utdyper han.

Ifølge Bolstad blir det et spørsmål om balanse mellom inn-kurven og kompetanse. Han synes Cappellis utgangspunkt er for sterkt preget av en amerikansk virkelighet, men er glad for at han sier at dette er virksomhetsspesifikt.

– Det handler om å bygge kompetanse for å få en rolle. Det gjelder også dem som vil jobbe med HR. Vi anbefaler å skaffe seg yrkeserfaring fra linjen. Europeiske undersøkelser viser at så mange som 8 av 10 som jobber innenfor HR aldri har jobbet utenfor HR-avdelingen. Dersom du skaffer deg linjeerfaring får du et fortrinn, sier han.

Bolstad påpeker at Europa har hatt en tøff tid i mange år, og Norge så vidt har fått smake på vanskelige tider nå på sørlandet og vestlandet.

– Likevel er det relativt trygt og godt i det norske arbeidslivet. Konteksten er annerledes. Vi må imidlertid følge nøye med på andre lands erfaringer, sier han.

– De fleste som jobber innen HR har et fokus på utvikling og individ.

Ifølge Bolstad har det vært et stort trykk på styring og kontroll de siste årene. I Storbritannia snakker de om å «gjenoppffinne H-en i HR. Det forteller litt om at det hele handler om balanse og riktig posisjonering, legger han til.

I Norge er vi på rett vei med å gi HR strategisk innpass, mener han, og nevner bedrifter som Jotun og Lærdal Medical som glitrende eksempler på imponerende HR-praksis.

– Det har kommet mye bra via Stavanger-regionen, der man har gløttet til amerikansk praksis, samtididg som man har slipt praksisen til norske forhold. Det pågår en spennende utvikling i Norge akkurat nå – der det er en brytning mellom norske selskaper, internasjonale selskaper og norske selskaper som flytter ut virksomhet. En del praksiser er korrigerte i etterkant av gode tider. Kostnadskutt ble for eksempel tatt litt for sent, som en følge av stor kamp om arbeidskraften, forklarer Bolstad.

Han mener at man må være tvehendt – virkelig dyktig på begge deler – for å forstå det verdiskapingsmessige aspektet, være tett på business og søke å ligge et skritt foran for å lykkes.

– Det gjelder å stå fjellstøtt på HRs primære domene, men tingene må også henge sammen. Det må være en klar siktlinje mellom det HR faktisk gjør, både strategisk og operativt. HRs kanskje viktigste oppgave er å selektere ledere og å gjøre dem gode, sier han.

At Bolstad ser lyst på HRs fremtid i Norge har mye å gjøre med de gode forutsetningene som finnes her. Da trekker han spesielt frem tillit som en suksessfaktor.

– Tilliten er bunnfjellet i kulturen vår. På Trust Indexes (tillitsindekser, red.anm.) skårer Norge alltid best – vi ligger alltid på topp. Den positive, tillitsbaserte kulturen er arvesølvet vårt, utdyper han.

Han legger imidlertid til at tilliten vår balanserer på grensen til det naive, og at vi fortsatt trenger grensesetting og veiledning.

– Du kan ikke abdisere eller la ting skure og gå. I stedet må det eksistere en ærlig og tillitsbasert dialog, basert på tydelige mål, tilpasset situasjonen og dem man leder, presiserer Bolstad.