Hierarkier for fall?

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Senter for næringslivsforskning og NHH.

SYNSPUNKT. I dagens organisasjoner møter velutdannede og selvstendige medarbeidere ofte et kontroll- og styringsregime med stort innslag av hierarki.

Når ansatte er motiverte og kompetente, har forstått oppdrag og målsetninger i virksomheten, og styringsinformasjon er tilgjengelig digitalt; da bør vel hierarkiet begrenses til et minimum?

• Hierarkier for fall | Fra stive strukturer til raske team

For å svare på dette spørsmålet må man skille mellom valg og prioritering av oppgaver, bemanning av ansatte til oppgaver, og selve utførelsen av oppgavene.

Dette gjelder for private bedrifter så vel som statlige og kommunale etater.

Oppgavene

Med utgangspunkt i oppdrag eller strategi kan utformingen av organisasjonen starte med å identifisere oppgavene i kjernevirksomheten.

Dette kan være prosjekter for kunder, saksbehandling eller produksjonsoppgaver.

Oljedirektoratet som løser statlige forvaltningsoppgaver har de siste to tiårene skilt mellom langsiktige og kortsiktige oppgaver, mens Spotify skiller mellom ulike oppgaver innen produktutvikling.

Til hver oppgave knyttes det en organisatorisk enhet, som typisk er et lag eller team i de nevnte virksomhetene, eller en avdeling i andre organisasjoner.

Anbefalingen er å betrakte disse som de operative grunnenhetene, og bygge organisasjonen rundt disse.

Ressursene

En vanlig måte å løse bemanning på er tradisjonelle avdelinger, hvor oppgavene utføres av medarbeiderne i den aktuelle enheten.

I en slik linjeorganisasjon er oppgave- og personalansvaret sammenfallende og hver medarbeider forholder seg til en (og bare en) overordnet.

Denne måten å organisere på utfordres imidlertid på en rekke måter; ønske om tverrfaglig oppgaveløsning på tvers av avdelinger, ønske om større fleksibilitet som svar på variert og uforutsigbar etterspørsel, og i virksomheter hvor skiftende prosjekter utgjør kjernevirksomheten.

Man kan håndtere dette på en rekke måter; åpne for oppgaveløsning og bruk av menneskelige på tvers av avdelinger, innføre er tydelig skille mellom oppgaveenheter og ressursenheter (matriseorganisasjon), eventuelt kombinert med et større innslag av konsulenter og innleid arbeidskraft.

I noen virksomheter åpnes det for at man selv velger de team og prosjekter man vil jobbe på.

Når ansvaret for oppgaver og personell skilles, legges det til rette for mer fleksibel bruk av knapp arbeidskraft.

Denne gevinsten har imidlertid en pris, gjennom større utfordringer ved samordning, endring i tradisjonelle lederroller og krav til samspill mellom medarbeider, oppgaveeier og ressurseier.

Allokering av personell krever ofte egne arenaer og prosedyrer, og et hierarki som kan håndtere saker der man ikke blir enige.

Utførelsen

Det neste spørsmålet er hvordan oppgavene skal løses.

Mens noen oppgaver krever standardisert oppgaveløsning og kan utføres individuelt krever andre utøvelse av skjønn og/eller innslag av teamarbeid.

I neste omgang er spørsmålet om saksbehandling og oppgaveløsning skal etterprøves/godkjennes av en leder, og hvor mange hierarkiske nivåer som skal involveres.

Over tid er det ingen tvil om at anbefalingen er at man går i retning av myndiggjøring, mindre vekt å kontroll og større tillit til medarbeideren i selve oppgaveutførelsen.

Hierarkier for fall?

Det er en rimelig hypotese at private og offentlige organisasjoner har gått i retning av mindre innslag av hierarki og byråkrati de siste tiårene.

Imidlertid: For å forstå innslaget av hierarki i virksomhetene, må man skille mellom valg av oppgaver, beslutninger om bemanning og selve utførelsen av arbeidet.

For mange virksomheter er det avgjørende at man har gode beslutningsprosesser om valg av og prioritering av oppgaver, innenfor oppdrag og strategi.

Når det gjelder bemanning, medfører ønsket om fleksibilitet, at man bygger nye arenaer for disse beslutningene.

Innen oppgaveutførelse, er utfordringene å avveie de legitime ønskene om kontroll med å stole på medarbeidernes kompetanse og kreativitet.

Organisasjoner er altså forskjellige, noe som medfører at utfordringene for medarbeider og mellomledere varierer. Vi kan imidlertid peke på noen forhold som vil påvirke omfang av hierarki framover.

Høy endringsgrad og usikkerhet i etterspørsel, kompetente og kreative medarbeidere, og evne til å trekke på nye teknologi for informasjonstilgang og kommunikasjon, vil trekke i retning av nedbygging av hierarkier.

Krav om standardisering og kontroll, inkludert nye regelverk og prosedyrer, innarbeidede praksiser og kulturer, samt mellomledere som frykter for karrieremuligheter på kort og lang sikt, kan bidra til å motvirke denne utviklingen.