Annonse
Som ledere vi avhengig av å ha en god dialog med medarbeidere for derigjennom å få frem mest mulig informasjon, og dermed skape et best mulig grunnlag før man tar en beslutning, skriver Glenn Hole. Foto: iStock
Synspunkt

Ledere må lytte dobbelt så mye som vi snakker

Glenn Hole er direktør for offentlig sektor & lisens i Skill AS.

SYNSPUNKT. Min mentor gjennom 12 år, tidligere konsernssjef i Statkraft, Bård Mikkelsen, sa alltid det er en grunn til at vi har to ører og bare en munn. Som ledere bør vi ha som mål å snakke mindre enn vi lytter.

Mange toppledere lytter for lite og for selektivt. Derfor bør vi som ledere lytte dobbelt så mye som vi snakker, fremfor å skulle fortelle hvordan ting skal være. Det handler om å lytte og forsøke å forstå det som en kanskje ved første anledning ikke forstår. Klarer vi å se ting i et større perspektiv og ikke bare det åpenbare?

Som ledere vi avhengig av å ha en god dialog med medarbeidere for derigjennom å få frem mest mulig informasjon, og dermed skape et best mulig grunnlag før man tar en beslutning. Det kan virke som om mange toppledere er redd for å fremstå som svake, og at de dermed overkompenserer for å fremstå som selvstendige og besluttsomme. Altfor ofte ser vi at det tas raske beslutninger på sviktende grunnlag med store økonomiske konsekvenser.

Makt korrumperer

Makt korrumperer, og absolutt makt korrumperer absolutt (John Dalberg-Acton). Det er kanskje viktigere enn noen gang å påpeke dette til mennesker i maktposisjoner. Dette er definitivt noe som enhver leder bør reflektere over hva betyr. Særlig kan det virke som om noen ledere har en overdreven tiltro til egne vurderinger, noe som kan bidra til at beslutninger tas på et sviktende grunnlag.

Mange toppledere lytter for lite og for selektivt

Som om dette ikke er nok, og man ser at beslutningen som ble fattet på et sviktende grunnlag får store økonomiske konsekvenser er man redd for å stoppe opp, og reversere beslutningen. Fremfor å innrømme en feil beslutning, og i frykt for å «tape» ansikt, står man fortsatt på beslutningen som ble fattet, som var korrekt ut fra det grunnlag og den informasjon de besatt på beslutningstidspunktet.

Frykten for å tape ansikt overgår etikken

Fremfor å innrømme manglende konsekvensutredninger før beslutningen ble tatt, kjører man bare på enda hardere for å ikke tape ansikt. Når det først avdekkes at en beslutning var feil, forsvarer mange toppledere seg med at de ikke har gjort noe ulovlig, og at dette var den beste beslutningen de kunne ta på den informasjonen de hadde tilgjengelig på beslutningstidspunktet.

Det er mange saker som kan trekkes frem, men sett i lyset av hva som skjedde med Statoil sine investeringer i USA, i dag Equinor, vil jeg si at dette avdekker en manglende evne til etisk refleksjon hos de samme lederne. Etikk strekker seg lenger enn bare å ikke ta feil avgjørelser. Det dreier seg også om hva som er rett og riktig, hva som er rettferdig for de involverte. Det dreier seg om å følge virksomheters verdier, samt å ikke bare skylde på ulike omstendigheter fremfor å innrømme feil.

Kritiske røster skyves ut eller blir degradert

Toppledere sier ofte det skal være høyt under taket, men det er bare i teorien. I praksis verdsetter mange toppledere overhodet ikke kritiske røster eller annerledes tenkende. Mange toppledere er totalt dominerende, og verdsetter ikke mangfold. De ser på annerledestenkende og spørsmål som en trussel mot egen autoritet. Kjernen i lederskap handler for meg om å skape et best mulig rom for meningsutveksling innad i organisasjonen eller i min ledergruppe.

En ledergruppe eller ett styre bør være sammen satt av mennesker med ulike personlighet, kompetanse og erfaring, dette for å kunne utnytte mangfoldet, og sist, men ikke minst få frem en god meningsutveksling. Toppledere bør se verdien av mangfold og kulturforskjeller. Dersom man som toppleder ikke aksepterer de som tenker annerledes og stiller spørsmålstegn ved etablerte sannheter, ender topplederen med å bare omgi seg med «ja-mennesker».

Kjernen i lederskap handler for meg om å skape et best mulig rom for meningsutveksling innad i organisasjonen eller i min ledergruppe.

Ofte ser vi at de som enten tenker annerledes eller måtte ha innsigelser til en beslutning ofte blir skjøvet ut av selskapet eller degradert. Vi ser stadig at de som varsler mot kritikkverdige forhold blir den tapende part mot den mastodonten arbeidsgiveren og toppsjefen. Derimot blir alle «ja-mennesker» invitert inn i det gode selskap. Etter hvert som dette gjentar seg i organisasjonen lærer medarbeiderne seg raskt at det ikke lønner seg å stille spørsmål eller ha egne vurderingen enn den som topplederen måtte inneha.

Som en konsekvens av dette filtreres vesentlig og viktig informasjon bort. Dermed når kun det som antas å være «korrekt» informasjon til toppen. Som en konsekvens av det styringssett en toppleder har lagt opp til, uteblir viktig og vesentlig informasjon. Dette bidrar igjen til feil beslutninger som gjøres på et sviktende grunnlag. Som ofte er det første steg på veien mot tapt egenkapital og mulig konkurs.

Virkelighetsoppfatningen forsvinner

Etter hvert som organisasjon lærer seg at åpenhet og det å stille spørsmål eller ha innvendinger til en beslutning eller før en beslutning tas enn den «sannhet» som topplederen besitter medfører negativ respons, vil de også slutte med konstruktive tilbakemeldinger. Dermed vil heller ikke topplederen motta tilbakemelding på egen atferd. Dermed vil også toppledere selv vurdere sin egen atferd og prestasjon som feilfri siden vedkommende ikke aksepterer tilbakemeldinger fra andre.

Ikke rent sjelden har topplederen en annen virkelighetsoppfatning enn det resten av organisasjonen måtte ha. En toppleder må sørge for å ha samme virkelighetsoppfatning som resten av organisasjonen, noe som skjer gjennom løpende dialog og åpenhet, og hvor det inspireres til mangfold og respekt. Det må ikke bare være lov å ha en annen oppfatning og å kunne stille spørsmål ved en vedtatt sannhet før en avgjørelse blir tatt, det må bli oppfordret til dette!

Etter at det er gjort en grundig konsekvens-beregning og en sak er behørig vurdert og en avgjørelse er fattet må en kunne forvente at organisasjonen er lojale til dette. Jeg fremhevet en gang i et styre at enighet er vel og bra, men det er uenighet som bidrar til innovasjon og fremgang. Da ble jeg irettesatt, fordi vedkommende mente at man ikke skulle legge opp til uenigheter. Der er jeg klart uenig for det er gjennom samtaler og ulike perspektiv man kan se ting fra ulike vinkler og som bidrar til innovasjon og nyskaping.

 

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Nyhetsbrev

Klikk her for å melde deg på et eller flere av Dagens Perspektivs nyhetsbrev.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Annonse