Annonse
Foto: iStock
Synspunkt

Mer tillit kan åpne for uutnyttet potensial i en organisasjon

Jøri Gytre Horverak er PhD./Psykolog i Sense PKT AS

SYNSPUNKT. Tillit er både grunnmuren og bærebjelken i alle relasjoner. Det er et begrep som vi alle kjenner verdien av, men som vi ikke så lett klarer å definere med språk. «Det var en tillitsfull person».  «Vi har tillit til ledelsen». «Vi fremmer mistillitsforslag».  Hva er det egentlig vi mener med disse utsagnene? Før du leser videre, bruk et minutt til å definere tillit slik du tenker om begrepet.

Tillit er en følelse. Det betyr at tillit stadig er i bevegelse. Tillit henger sammen med opplevelsen av lojalitet, respekt, avhengighet, og trygghet. Altså i hovedsak positive følelser.

Per Fugelli definerte tillit som «Menneskets følelse av at man kan stole på andres godhet, ærlighet og dyktighet». En annen definisjon sier at tillit innebærer å gi fra seg makt eller kontroll til en person eller til et system.  Denne definisjonen betyr at tillit først blir relevant når man deler, eller gir fra seg noe som er verdifullt, noe viktig, til en betrodd annen part. For eksempel å levere barnet sitt til en barnevakt, å betro privat informasjon til en annen, å låne bort noe man er glad i. Å gi fra seg makt, eller kontroll over noe viktig, innebærer en risiko.

Tillit er et kjempestort begrep. Når jeg spør forsamlinger om å definere begrepet tillit, får jeg sprikende svar og mange ulike eksempler. Dette betyr at tillit kommer i forskjellige varianter, og på ulike områder. Dette betyr også at tillitsbegrepet er altfor stort og altfor vagt til at vi får tak i akkurat den forståelsen vi trenger.

Å spørre noen «har du tillit til meg», gir mest sannsynlig et ja eller et nei tilbake. Hvordan skal du tolke svaret? Hvor skal du korrigere deg? Siden opplevelsen av tillit er en subjektiv følelse som stadig beveger seg, er den vanskelig å måle. Med tanke på at tillit er grunnmuren og bærebjelken i gode relasjoner, som igjen er bensinen til gode prestasjoner, så er vi nødt til å bryte begrepet ned til mer målbare og håndterbare elementer. Et eksempel på slik nedbrytning av elementer er:

Tillit er Integritet: at man opplever samsvar mellom det personen sier og det han eller hun gjør.  Tillit er kompetanse: at man føler seg trygg på at personen har nødvendig faglig og mellommenneskelig kunnskap, innsikt og forståelse knyttet til sitt ansvarsområde.

Tillit er konsistens: At personen er forutsigbar, at personen har en enhetlig opptreden og konsekvens. Tillit er lojalitet: at personen er villig til å stille opp for en, til å stå opp for en, til å støtte når en situasjon krever det. Tillit er åpenhet: at personen opptrer ærlig og sannhetstro. At han eller hun snakker sant.

Så, i stedet for å spørre «har du, eller har du ikke tillit», kan du spørre: Stoler du på at jeg har den kompetansen som trengs for å lede deg på en god måte? Føler du deg trygg på at jeg står bak deg hvis det blåser rundt ørene dine? I hvilken grad føler du at jeg snakker sant, at jeg er ærlig og sannhetstro? Slike direkte spørsmål gir deg langt mer håndfaste svar som du både kan utforske videre og korrigere deg etter.

Det er nemlig først når vi bryter ned overskriften at vi gjør den håndterbar. Først da kan vi forstå hvilke områder som er mer viktig enn andre å ta fatt i. Først da kan du dra nytte av tilbakemeldingene. Tillit trenger kontinuerlig næring, og konkrete spørsmål til hvert av delelementene hjelper deg å avdekke hvor og hvor ofte du må vedlikeholde eller fylle på kontoen. 

Selve beslutningen om vi faktisk tør å stole på noen har ofte sammenheng med våre personlige egenskaper, for eksempel ved at noen er mer disponert for å stole på andre. Noen har lav terskel for å stole på andre, andre bruker lengre tid.  Å våge å stole på andre har også sammenheng med erfaringer vi har gjort oss ellers i livet. Mennesker som har lært at ikke alle vil en vel, for eksempel mobbeofre, har ofte bygget opp et tykt filter som må brytes ned før man tør å legge noe av seg selv i andres hender. Dette filteret er ikke alltid så lett å oppdage fordi det ikke snakkes særlig om, eller fordi det har blitt en så integrert del av ryggmargen at man ikke engang merker at filteret kobles inn. 

Hvorfor trenger vi tillit i organisasjoner?

Uten tillit vil ledere ha vansker med å komme i posisjon til å påvirke sine medarbeidere.  Å få til et godt samarbeid, eller å få ut potensialet i organisasjoner hvor det er lite tillit, er heller ikke enkelt. Derfor er det helt nødvendig at vi tar dette begrepet på alvor. Gode relasjoner betyr opplevelsen av at vi vil hverandre vel.

Å vite at dem rundt oss vil oss vel, gjør noe med energien vår. Vi tør, vi prøver, vi har lyst å få til, både for vår egen del, men også sammen med de andre. Med laget. Dette kalles motivasjon, som igjen leder til prestasjon. Den positive sammenhengen mellom tillit, opplevelse av trygghet, gode relasjoner og høye prestasjoner er det etterhvert mye forskning som underbygger.

Manglende tillit, eller mistillit i en organisasjon, er en ENORM energityv og tidstyv. Hvis man føler seg liten og utrygg, eller hvis man ikke stoler på at omgivelsene opptrer hederlig og ærlig, eller at «viktige personer» blir tvetydige, så skjer det en rekke uheldige synergier som har direkte innvirkning på bedriftens overlevelsesevne. For eksempel, hvis vi ikke stoler på dem rundt oss, vil vi fort reagere med en uvilje til å vise svakhet, til å eksponere egen usikkerhet eller sårbarhet.

Manglende tillit gjør at vi ikke tør å være åpne og ærlige med hverandre. Eller, at vi rett og slett ikke gidder. Vi trekker oss tilbake og sørger for at eget bord er rent. Vi beskytter oss selv, gjør oss usynlig, eller - kanskje vi benytter anledningen til å posisjonere oss. Manglende tillit gjør at vi bruker masse tid og krefter på å tolke tegn og signaler som bekrefter skepsisen vår. Vi bli avventende. Defensive. Lav tillit gjør at vi kanskje vegrer oss for å be om hjelp. Vi blir også mindre villige til å hjelpe andre.

For - dersom arbeidsmiljøet preges av mistillit, blir det ekstra vanskelig å løse konflikter som oppstår.  Hvis det ikke er tillit i bunn, så er det stor fare for å at de involverte ikke våger å legge frem nødvendig informasjon, og/eller at det er motvilje til å vise forståelse, og til å finne gode og funksjonelle løsninger på konflikten. Mest sannsynlig har partene heller ikke tro på at konflikthåndteringen vil være rettferdig. Uavhengig av om partene kommer til enighet eller ikke, så vil slike saker etterhvert tvinge frem noen handlinger og tiltak. Vegring og uvilje mellom partene medfører kanskje at beslutninger må tas over partenes hode.  Dermed blir ikke løsningen forankret.

Dersom man ikke føler tillit til dem rundt, og dersom man ikke har tro på bedriftens evne til konflikthåndtering (for eksempel en følelse av at «her er det verken godt eller trygt å være»), jo mindre er ansatte villige til å legge sin sjel i arbeidet. Konsekvensen er lavere grad av forpliktelse (committment) blant arbeidstakerne.  For hvem er det som går «all in», dedikerer seg til arbeidsoppgaver, og står på, hvis man er usikker på om man kommer til å få noe igjen for det? Og hvis man ikke har noen som er villige til å forplikte seg, som har tro på det man gjør, og som har lyst til å gå foran og lede vei, så får man heller ingen til å påta seg ansvar for krevende oppgaver, eller til å forplikte seg til viktige leveranser. Dersom ansatte i organisasjonen ikke er villig til å ta ansvar, så er det veldig vanskelig å oppnå resultater. Det er problematisk, for uten resultater vil bedriften streve med å overleve.

Medisin for mistillit er å skape arena for dialog, til å dele erfaringer, til å bli kjent med hverandre, få innsikt i hverandres unike ferdigheter, kvaliteter, styrker og ikke minst svakheter. Å etablere en kultur for hyppige tilbakemeldinger, tydelige rolle- og forventningsavklaringer. I tillegg må man jobbe aktivt for å skape forståelse for at konflikt er en viktig kilde til læring, utvikling og vekst. Men det er viktig å lære seg hvordan man tar tak i konflikter på en god måte. Dette må man trene på. Parallelt må man definere hva som er akseptabel atferd, og hva som ikke er det. Man må etablere forståelse for grensesetting, og understreke behovet for spilleregler. Jo klarere og tydeligere definerte rammer, jo mer forutsigbarhet for de ansatte, jo lettere er det å håndtere mellommenneskelige utfordringer.

Ved mistillit er det også viktig å, så langt det er mulig, sørge for gjennomsiktige beslutningsprosesser (altså at ansatte har tilgang til referater, diskusjoner, vedtak, osv). Full åpenhet reduserer muligheten for at medarbeidere lager seg «egne fantasier» om hva som foregår.  Samtidig må man prøve å etablere strukturer som bringer laget sammen i arbeidet mot et større mål, hvor man er avhengig av alle sitt bidrag for å få det til.   

Medisinen for å få folk til å påta seg ansvar og forpliktelser er å ha klare målsetninger som kan overvåkes og måles, og som indikerer fremdrift. Som stiller krav til både ledere og medarbeiderne, og hvor man tydeliggjør konsekvenser for manglende eller uønsket leveranse eller atferd. Og så må man gi forståelige svar på spørsmål som hvorfor, hvem, hvor, hva og hvordan? Svar som ansatte i størst mulig grad finner meningsfulle og som de kan identifisere seg med. Noe som øker forutsetningene for resultatoppnåelse er å belønne atferd som setter teamet foran en selv.

Organisasjoner beveger seg opp og ned mellom nivåene tillit, konflikthåndtering, forpliktelse, ansvar og resultater. Det er helt naturlig, for det er både ytre og indre faktorer som påvirker endring og stemning i alle nivåene. Det aller viktigste både ledere og medarbeidere gjør, er å legge et grunnlag som gjør at det første nivået, grunnmuren, som heter tillit, er så solid som mulig. Det krever årvåkenhet ift tegn og signaler, stemningsendringer, snakkiser og resultater. Ikke minst krever det gode relasjonsferdigheter, for det er der grunnmuren og bærebjelken tillit starter. Det er der tillit må få næring slik at den dyrkes og videreutvikles. En til en, og sammen.

Mennesker strekker seg som regel uendelig langt for noe de tror på, føler seg trygge på, og har lyst til. Jeg tør påstå at det ligger massevis av uutnyttet potensial i enhver organisasjon, som fort kan komme til syne, bare vi tilrettelegger for, og synliggjør vår tillit.

 

Annonse
Annonse