Tillit er noe du gir som leder

Glenn Hole er direktør i Offentlig Sektor & Lisens Skill AS.

SYNSPUNKT. Det sies at tillit er noe man får, men man kan like godt snu på det og si at tillit er noe man må være i stand til å vise og gi. Evner du som leder å vise tillit til dine medarbeidere?

Som leder ansetter jeg mennesker som jeg vil skal lykkes, derfor gir jeg dem også min tillit. Tillit går begge veier, medarbeidere må vise tillit ved å fortelle hva de trenger for å lykkes i sin rolle. Slik at jeg kan bidra med støtte så de lykkes med sine oppgaver.

Derfor bryr jeg meg ikke om medarbeiderne er på kontoret presis klokka 8. Er heller ikke så opptatt om de velger å jobbe hjemmefra, fra hytta eller båten en dag. De trenger ikke komme med lange forklaringer hvorfor det ene og det andre.

Forskning viser at litt hyggelige og visjonære ledere er bedre enn de lederne som kun drives av målstyring og millimetermål. Noe som vises igjen i trivselen og lønnsomheten til en organisasjon.

Covid-19 situasjonen har også vist at det ikke er noen grunn til å kreve at medarbeidere til enhver tid må innfinne seg på kontoret. Konsernsjefen i Telenor, Sigve Brekke har til og med gått ut og gitt alle medarbeiderne valgfrihet om de vil jobbe hjemmefra eller fra kontoret.

Ledelse handler om hvordan en leder påvirker en gruppe til å nå et felles mål. Det handler om påvirkning.

For meg handler lederskap om å gjøre mine ledere og medarbeidere trygge i sin rolle, til selv å ta en beslutning, uten at de alltid må få min aksept.

Mange ledere sier at de ønsker at alle beslutninger skal tas lengst nede i organisasjonen. Ofte ser vi at medarbeiderne får en masse ansvar, men de gis ikke myndigheten til å ta en beslutning, fordi alt skal helt til topps hver eneste gang.

Har tidligere brukt tid i min lederrolle til å kommunisere at mine ledere og medarbeidere ikke trenger å begrunne overfor meg hvorfor de trenger en fridag. Eller forklare hvor sykt barnet måtte være, og at de ringte fra skolen eller barnehagen og de måtte gå tidlig. Jeg har full tillit til mine ansatte, så lenge de leverer det som er avtalt. Hvordan de leverer det, blander jeg meg stort sett ikke borti.

Jeg jobbet tidligere i en organisasjon hvor samtlige i toppledelsen måtte søke adm.dir. om de kunne ha hjemmekontor en dag. Dette avviklet jeg omgående. Det er forkastelig at en toppleder ikke skal ha større tillit til sine ansatte uten at de må søke om lov til å ha hjemmekontor en dag.

Som leder kan man ikke forvente full fleksibilitet fra de ansatte om man ikke viser fleksibilitet tilbake. Ja, jeg bryr meg om resultater, og er heller ikke så enkel når det ikke leveres, men jeg bryr meg også om mine medarbeidere. Jeg leder selvstendige kompetente voksne mennesker og ikke en «voksenhage».

Derfor:

1. Velg de rette medarbeiderne med omhu, ansett på personlighet, holdninger, og verdier, og heller sørg for å trene og videreutdanne eventuelt manglende kompetansegap.

2. Vær tydelighet på forventningsavklaringen, ha en omforent forståelse om hva som skal leveres

3. Gi riktig verktøy og støtte.

4. Gi dine medarbeidere frihet til å ta avgjørelser selv

Det finnes drøssevis av teorier og modeller som prøver å forklare hvilken lederstil som er best, men jeg forholder meg til situasjonsbestemt ledelse. Er av den oppfatning at det ikke er mulig å velge en fast bestemt lederstil som kan passe alle situasjoner. Det må velges ut ifra situasjonen en står ovenfor og målene som en ønsker å nå.

Det er stor forskjell på å lede en stor organisasjon med flere hundre ansatte i forhold til en småbedrift med 10 ansatte. Lederstilen må dermed alltid ta hensyn til organisasjonens størrelse. Det er viktig at lederstilen ikke bare tilpasses arbeidet som skal utføres, men også medarbeidernes kompetanse og motivasjon.

I tillegg må man ta hensyn til organisasjonens historie. Det er enklere å endre en organisasjonskultur som er ung, versus en som er eldre med gamle vaner, normer, rutiner, rollefordelinger, arbeidsmetoder, holdninger og forventninger. Som leder kan en ikke bare ta hensyn til medarbeidernes oppgaver, kompetanse og motivasjon. Det må passe med virksomhetens forretningside, visjon, mål og strategier.

Tidligere hadde jeg en utrolig god leder som lærte meg masse. Dette var tidligere Vice President & COO of Lindroff Accoounting Group, Lars Anderberg. Det var alltid rom for å ha ulikt faglig syn, uten at det ble ubehagelig for noen. I motsetning til de fleste som sier det er høyt under taket, så var det faktisk høyt under taket. Det var alltid rom for å stille spørsmål, og diskutere. Lars endog til oppfordret til å ha innvendinger for at vi skulle kunne se ting fra ulike perspektiver.

Dette prøver jeg også å ta med meg i eget lederskap. Men når beslutningen var tatt, så var den også tatt, slik må det også være. Omkampene som ofte skjer i bedrifter, er mer skadelidende enn de er til gangs. Det er bedre å bruke litt mer tid før en tar en beslutning, fremfor å skulle gå to steg frem og måtte ta ett steg tilbake.

For egen del er en av mine største motivasjonsfaktorer som far, mentor eller toppleder å bidra til å se andre mennesker vokse og mestre sine ting. Vis din tillit til de du er satt til å lede, fremfor å kreve at medarbeiderne skal vise seg tilliten verdig.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---