Får alle med­arbeiderne dine nok oppmerksomhet?

The Economist Intelligence Unit's «Foresight 2020» trekker frem tre trender for næringslivet som kommer til å prege måten vi leder på i fremtiden: globalisering, fragmentering, og kunnskapsledelse.

Alle disse trendene peker i retning av at det å lede medarbeidere på flere lokasjoner vil bli vanligere og viktigere. Da må lederne bestrebe seg på å finne en form som fungerer, også for medarbeidere som sitter lokalisert andre steder – slik at de blir motiverte til å yte det lille ekstra.

Regionsleder og seniorkonsulent Sonja Hauan i konsulentselskapet Assessit påpeker at det er viktig at alle medarbeidere, uavhengig av om de er lokalisert på kontoret eller andre steder, har en følelse av å bli sett, hørt og forstått av sin leder. Hun hevder at det kan være utfordringer, knyttet til fjernledelse:

– Utfordringen med fjernledelse er at medarbeidere og ledere ikke har den daglige kontakten til å danne seg et bilde av medarbeiderens utfordringer og behov. Man klarer ikke å fange opp stemninger, kommunikasjon eller utfordringer uten at den formidles av medarbeideren, eller at leder bruker tid på fjernlokasjonen, sier hun.

Dette betyr at lederen må sette av nødvendig tid til å lytte til beskrivelser fra medarbeideren. Man må vise interesse, og gjerne stille andre spørsmål enn man vanligvis pleier – fordi saker kan arte seg ulikt etter hvilken lokasjon man jobber ut fra. Lederen bør også sette av tid på lokasjonen, anbefaler hun.

Hauan forteller at en del medarbeiderundersøkelser generelt peker på at ledere rapporterer at de søker fleksibilitet og frihet. Dette er noe som mange som blir fjernledet vanligvis får mye av, og setter stor pris på. Til gjengjeld vil mange som blir fjernledet oppleve at de ikke har en leder som forstår eller klarer å sette seg inn i deres hverdag, siden de selv ikke sitter fysisk sammen.

– Mitt råd til ledere er å sette av tilstrekkelig tid til medarbeideren. Hvor mye tid, bør være definert sammen med medarbeideren, siden vi alle har ulike behov og man har ulike ressurser til rådighet, sier hun.

Medarbeidersamtaler

Når du skal gjennomføre medarbeidersamtaler med medarbeidere som er lokalisert andre steder er det viktig å ha i mente at medarbeidersamtaler er samtaler som i all hovedsak eies av medarbeiderne, understreker Hauan. Det betyr at selv om man har en ramme for medarbeidersamtalen, er det kvaliteten og resultatet av samtalen som er viktig.

– Flere forskere i dag påpeker at medarbeidersamtaler aldri må gjennomføres for medarbeidersamtalens skyld. Dette er en strukturert samtale hvor man har som formål å følge opp medarbeideren. Vi må da huske på at lederens viktigste oppgave er å sørge for at medarbeideren får ut sitt potensial, og at dette bidraget igjen skal skape forretning, utdyper hun.

For å lykkes med dette må man sette av tilstrekkelig med tid, ha en ambisjon om at man tar samtalene når dere er fysisk sammen, og gjerne at det er medarbeideren som sier noe om hvor de ønsker å ha samtalen, anbefaler hun.

– Hvis medarbeideren har den nødvendige tryggheten til sin leder kan man også foreta disse samtalene på Skype, men jeg anbefaler heller å gjøre dette når dere er sammen. Vanligvis vil man treffe medarbeideren noen ganger i året, og da kan man av praktiske hensyn gjennomføre samtalen i forbindelse med allerede planlagte reiser. Kvalitet er et stikkord, sier Hauan.

Arbeidsmiljø

For å bidra til å skape et godt arbeidsmiljø, også for ansatte på andre lokasjoner, kan man gjøre en rekke øvelser, hevder Hauan: Å ha felles intranett, egen Facebook–side, chattemuligheter og arrangere fagsamlinger på tvers er viktige tiltak hun anbefaler, for å sørge for god informasjonsflyt som kan bygger laget.

– Jeg har også tro på events, som også kan gjennomføres uten fysisk å være sammen. Dette kan for eksempel innebære å ha prosjekter på tvers, eller å utvikle en kultur hvor man kan by på seg selv gjennom interne media. Det kan være kakefest for 30–åringen som man sender som filmsnutt, selgere som er sammen på tur, deltakelse i sykkelritt, samlinger som det tas bilder og filmsnutter av, eller prosjekter man har fullført. En annen miljøskapende aktivitet kan være å opprette et chatterom for sparring i saker man ønsker å lufte. Det viktigste er følelsen av at man tilhører selskapet, og at alle – uavhengig av lokasjon – føler eierskap, forklarer hun.

For å klare å holde engasjementet oppe i teamet bør ledere være bevisst på måten de kommuniserer på. Da er nysgjerrighet, oppriktighet og interesse viktig. Her kan ledere trå feil hvis man fokuserer for mye på å etterlyse leveranser, mener Hauan:

– Spørsmål som «er du snart ferdig med prosjektet?» kan gi medarbeideren følelsen av at de har en «masete» leder. Kanskje bør man heller formulere seg på følgende måte: «jeg ville bare høre om du har alt du trenger for å gjennomføre prosjektet». Som leder vil du nok få viktig informasjon og større utbytte hvis det er noe som eventuelt stopper en leveranse enn første spørsmål. Medarbeideren vil nok på sin side oppfatte at de har en leder som viser interesse. Dette handler selvsagt om lederens motiv for å ta kontakt. Hvis en leder stiller åpne spørsmål, er interessert og ønsker medarbeideren vel, så er hyppig kontakt oppfattet som positivt, utdyper hun.