– Ikke under­vurder kultur­forskjeller

Stadig flere norske arbeidsplasser blir flerkulturelle. I 2015 hadde 32 prosent av norske arbeidsplasser en eller flere med innvandrerbakgrunn, mot 18 prosent i 2005.

Det er også et uttalt politisk mål at de som kommer til Norge raskt skal integreres i arbeidslivet. På regjeringens integreringskonferanse 24. september kåres vinneren av en mangfoldspris, som skal gå til en virksomhet med fremragende bruk av innvandreres kompetanse i arbeidslivet.

Men hvordan fungerer flerkulturelle arbeidsplasser i praksis? Og hvilke krav stiller det til lederne når de skal lede mennesker fra ulike kulturer?

Norge vanskeligst å komme til

Å lede på tvers av kulturer stiller høye krav til kommunikasjon, mener Julien S. Bourrelle. Han er født i Canada, men har bodd i fem ulike land og har blitt boende i Norge.

– Norge var det vanskeligste landet å komme til, forteller han.

Han kom hit for å ta en doktorgrad ved NTNU i Trondheim i 2009. Utfordringene med å tilpasse seg den norske tilværelsen ble starten på en sterk interesse for kulturforståelse.

Det endte med at han som ferdig utdannet sivilingeniør i astrodynamikk i stedet valgte å jobbe med kulturforståelse på heltid.

– Ikke vær naiv

Bourrelle har blant annet gitt ut boka «The Social Guidebook to Norway» og holder foredrag for ledere og arbeidsplasser om kommunikasjon på tvers av kulturer.

– Den største feilen man kan gjøre som leder for flerkulturelle arbeidsplasser er å ignorere at det finnes kulturforskjeller, sier han.

Når folk med ulik oppvekst, utdanning og erfaringer skal jobbe sammen kan det være krevende.

– Ikke vær naiv. Å få en virksomhet med mange kulturer til å fungere er ikke lett. Og det er en misforståelse å tro at bare man har folk med ulik farge, religion, kjønn, legning eller økonomisk bakgrunn i samme firma, så får du bedre resultater.

Lærer flerkulturell ledelse

Dagens Perspektiv møter Bourrelle da han holder heldagskurs i regi av organisasjonen Lederne. På tilhørerbenken sitter ledere for alt fra barnehager, matbutikker, jernvarehandel, kommunal hjemmetjeneste, NAV og oljebransjen. Alle har medarbeidere fra flere land og behov for å lære om flerkulturell ledelse.

Bourrelle får spørsmål om alt fra hvordan de skal håndtere at kolleger eller kunder med bakgrunn fra andre kulturer vil gi dem dyre gaver, til medarbeidere som ikke tør stille spørsmål til lederen i frykt for sanksjoner.

Fikk kontakt på fjellet

Da Bourrelle selv kom til Norge opplevde han nordmenn som kjølige og avvisende. Til tross for at Norge var det femte landet han bodde i, og at han var innstilt på å lære språket og tilpasse seg, følte han ikke at han oppnådde kontakt.

I ren frustrasjon dro han til fjells, for å være alene og tenke igjennom situasjonen. Der traff han til sin store forbauselse nordmenn som hilste og var pratsomme og inkluderende fra første stund.

– Det tok meg litt tid å skjønne at i Norge anses det for høflig å la folk være i fred. Det er også særpreget for Norge at en viktig nøkkel til å bli kjent med folk er å gjøre noe praktisk sammen. Møtes man på dugnad eller drar på tur sammen, brytes isen fort, beskriver han.

Han viser til forskning som tyder på at Norge er blant de landene som har de strengeste sosiale normene for hva som er naturlig og akseptabel oppførsel. Da er det lett for en som er vokst opp i en annen kultur å tråkke feil.

Andre forventninger til lederen

Skal man være leder i en virksomhet med ansatte fra mange ulike kulturer mener Bourrelle man må ta på alvor at dette kan by på utfordringer.

– Min holdning er at det først og fremst er den som kommer til et nytt land som må tilpasse seg. Det har jeg forsøkt når jeg har kommet til nye kulturer. Men som leder kan man lette prosessen og få ting til å fungere bedre.

Et av hans viktigste budskap til forsamlingen på kurset i er at de må være klar over at ansatte med annen kulturell bakgrunn vil ha andre forventninger dem som ledere og oppfatte det de gjør på andre måter enn de som er vokst opp i Norge.

– Det er viktig å huske at atferd oppfattes ulikt, avhengig av hvor folk kommer fra. Noe som kan være ment godt, kan bli oppfattet negativt, sier han.

Norsk lederstil

Ulikheter i lederstil er noe av det som kan skape utfordringer. Han oppfatter at den typisk norske oppfatningen av god ledelse er at de ansatte involveres grundig før beslutninger tas og at det er stor grad av autonomi.

– I mange land er det vanlig med en mer autoritær lederstil. Det kan bety at folk kvier seg for å stille spørsmål eller komme med innspill, av frykt for sanksjoner. Og mens det norske arbeidslivet ofte forventer at folk selv tar initiativ, er man i noen kulturer opplært til at det er feil å gjøre noe utover det de har fått beskjed om, forteller Bourrelle.

Hans råd til ledere er derfor å forsøke å forstå hvilke forventninger de ansatte har til dem, og gjøre det klart hvordan de tenker å lede virksomheten.

Myke tilbakemeldinger

Et annet eksempel på forskjeller i arbeidslivskultur mellom ulike deler av verden, er måten ledere gir tilbakemeldinger på.

– Jeg er vokst opp i en nordamerikansk kultur, der man i likhet med mange andre europeiske land, gir veldig direkte tilbakemeldinger. Gjør du det bra får du masse ros og blir holdt fram som et eksempel foran kollegene dine. Gjør du det dårligere, kan du forvente negative konsekvenser.

Han mener mange utlendinger derfor sliter med å forstå den myke, norske måten å gi tilbakemeldinger på.

– Norske ledere gir mye mer subtile tilbakemeldinger. Har du lykkes med noe veldig bra, får du i beste fall en hyggelig kommentar fra sjefen. Og har noe gått dårlig, blir det kanskje forbigått i stillhet eller du får en diskret beskjed på tomannshånd om at du kan gjøre det bedre neste gang, beskriver han.

– Det kan definitivt være fordeler ved denne forsiktige måten å gi tilbakemeldinger, men den kan være vanskelig å tolke for en som ikke er vant til det.

Som leder mener Bourelle du må forsikre deg om at tilbakemeldingene dine er tydelige nok til at de blir oppfattet av de som mottar dem.

Hva er et møte?

Også møtekulturen kan være svært ulik i ulike deler av verden.

– På en norsk arbeidsplass er møtet et sted å diskutere, komme med innspill og ofte ta beslutninger sammen. I noen kulturer er det helt annerledes. Der er beslutningen tatt før du kommer på møtet, og du kommer bare for å bli informert. Har man helt ulike forventninger før man går inn i et møte, kan det lett skape problemer.

Sett ord på utfordringene

Bourrelle advarer ledere mot å undervurdere kulturforskjellene eller late som om de ikke finnes.

– Du må tvert imot løfte temaet. Skal du få det til å fungere må du tørre å sette ord på utfordringene og snakke om hvordan dere løser dem.

Han mener at ledere som vil få flerkulturelle arbeidsplasser til å fungere, må være nysgjerrig på kultur og forsøke å forstå hvordan ansatte fra ulike kulturer oppfatter ting.

– Den beste måten å få folk til å jobbe godt sammen på er å løfte fram de kulturelle forskjellene og gjøre folk nysgjerrige på dem.

Han tror ledere må forvente å bli utfordret på din egen lederstil og at de ofte vil bli nødt til å vurdere å gjøre endringer i måten de leder på.

– Det kan hende du innser at du må lede og kommunisere på en litt annen måte, basert på hvilken kultur medarbeiderne dine kommer fra. I det minste må du sette deg inn i hvilke forventninger de har til deg, slik at du eventuelt kan justere disse og forklare din måte å lede på slik at de forstår den.

Potensial for konflikt

Bourrelle mener at store kulturforskjeller på arbeidsplassen stiller høyere krav til lederne.

– Folk som er helt ulike vil i utgangspunktet ikke jobbe like naturlig og lett sammen. Det kan lettere oppstå uenigheter, konflikter og misforståelser. Det er derfor lederens rolle er så viktig.

Men får du det til å fungere, mener han det kan gi ekstra gode resultater.

– Når du har folk med ulik kunnskap og erfaringer, kan de bidra med ulike perspektiver. Får du dem til å forstå ulikhetene og finne gode måter å jobbe sammen på, vil forskjellene sannsynligvis gjøre at virksomheten blir ekstra produktiv og innovativ.