Ledelse

Kjersti Berg Danilova (bildet) fra Norges Handelshøyskole har i en av tre studier til doktorgradsavhandlingen «Leading change across the organizations» intervjuet digitaldirektører om hvordan de håndterer spenningene som oppstår i organisasjoner ved digital transformasjon.

Fem vanlige utfordringer for digitaliseringsledere

En digitaldirektørs oppgave er å gjennomføre digitale endringer på tvers av organisasjonen. Dét er ikke problemfritt, viser ny, norsk studie.

Anita Myklemyr
Publisert Sist oppdatert

Digitalisering skjer overalt, endringene er dyptpløyende og de skjer gjerne på tvers av avdelinger og enheter i organisasjoner. Og endringene er vanskelige å få til. Dette forteller et utvalg norske digitaldirektører i en ny doktorgradsstudie gjort av Kjersti Berg Danilova ved Norges Handelshøyskole.

– Hva er digitaldirektørenes største frustrasjon?

– Jeg tror det er at det er lite digital kompetanse i organisasjonene. Det er liten forståelse for digitale verktøy, teknologi og transformasjon. Noen digitaldirektører forteller at det er nesten ingen forståelse i organisasjonen for hva man kan få til ved å utnytte de digitale mulighetene som finnes.

Digitaldirektørene forteller også om høyst varierende støtte fra toppledelsen.

– Noen forteller at de får veldig god støtte og forståelse fra topplederen, andre sier at de får liten støtte og at toppledelsen er ganske fraværende. Da er det vanskelig å få noe til.

Digitaldirektøren – en «ny» lederrolle

Rollen som digitaldirektør – chief digital officer (CDO) – har for alvor utviklet seg de siste fem årene. En del digitaldirektører sitter i toppledergruppen, andre er på ledernivået under. Noen digitaldirektører har en dobbeltrolle, der de også er IT-direktører - chief information officers (CIO).

– IT-direktøren har tradisjonelt hatt en mer teknisk rolle mot drift, mens digitaldirektøren befinner seg midt mellom IT og forretning og er mer dedikert til endring, forklarer Kjersti Berg Danilova.

Digitaldirektører har som regel både forretnings- og IT-kompetanse.

Spenninger og motsetninger

Kjersti Berg Danilovas doktoravhandling om endringsledelse på tvers av organisasjoner består av tre artikler. En av dem handler om hvordan digitaldirektører håndterer spenningene som oppstår når organisasjoner skal igjennom digitale transformasjoner. Til artikkelen har hun intervjuet 20 digitaldirektører i norske organisasjoner. 15 jobber i konkurranseutsatte virksomheter. 5 kommer fra offentlig sektor.

Berg Danilova sier det må mer forskning til, men mener at digitaldirektørene treffer godt når de beskriver spenningene i endringsprosesser på tvers av organisasjoner. Mye er gjenkjennbart, forklarer hun. Blant annet fra internasjonal forskning.

– De forteller om spenninger og motsetninger i organisasjonene. Alle organisasjoner har dette, og det er ikke sikkert det er bare negativt. Spenninger er en kilde til diskusjon og nytenkning. Motsetningene kan imidlertid gjøre at det blir vanskeligere å se endringene i et helhetsperspektiv. Ulike enheter kan ha ulike perspektiver, interessert og mål som ikke er i samsvar med det som er organisasjonens mål som helhet.

De forteller om ­spenninger og motsetninger i organisasjonene

5 vanlige utfordringer

I studien deles motsetningene inn i fem hovedkategorier:

  • Eksisterende versus nødvendig kompetanse

  • Individuelle interesser versus kollektive goder

  • Spenninger mellom forretningsenheter og IT-avdelingen

  • Spenninger mellom ulike forretningsenheter og organisasjonen som helhet

  • Spenninger mellom digitaldirektøren og eksisterende strukturer

Mange digitaldirektører trekker frem spenninger mellom ulike forretningsenheter og om forholdet mellom it-avdelingen og forretningsenhetene.

– De forstår ikke hverandre helt, sier Berg Danilova.

Forretningsenhetene kan mene at IT-avdelingen ikke forstår hva som kreves når man skal møte kundene, mens IT-avdelingen kan påstå at forretningsenhetene ikke forstår viktigheten av eksempelvis IT-sikkerhet og stabile systemer.

Solo-løp

Noen digitaldirektører forteller om avdelinger som setter i gang egne utviklingsprosjekter med enkle løsninger, uten at den overordnede IT-sikkerheten er ivaretatt. Resultatet kan bli at organisasjonen som helhet sitter med en hel skog av applikasjoner og tekniske løsninger som ikke henger i hop.

Digitaldirektørene forteller også om spenninger mellom sin egen rolle og det eksisterende.

– De stiller jo ofte spørsmål ved måten folk jobber på. Hvorfor gjør dere det på denne måten og ikke på den måten? En slik tilnærming kan oppleves som negativ. Hvordan skal den enkelte gjennomføre endringer samtidig som de føler på at de må omstille seg helt eller at de kan miste jobben? Det er en vanskelig balansegang.

– Men digitaldirektøren har vel ikke alltid rett?

– Nei, og jeg oppfatter at mange av dem har en ydmyk tilnærming. De lytter til det folk har å si.

Skal håndtere motsetningene

Hjertesukk fra digitaldirektør:
– Vi kan ikke fortsette å drive forretning på den måten

En av digitaldirektørene som er intervjuet i doktorgradsavhandlingen til Kjersti Berg Danilova forteller om motsetninger når ny og gammel tid møtes:

«Vi er gode på forsikring. Vi er gode til å håndtere risiko. Vi er ikke like gode til å være brukervennlige. IT er heller ikke en kjernekompetanse for oss. (…) Tidligere har det vært standard i bransjen å håndtere komplekse produkter, det lå i store tykke dokumentbunker som ble sendt ut til kundene, fordi kundene var vant til at det var komplekse produkter, de var vant til at når de kjøpte noe, så var det noen som forklarte det for dem. Når vi nå flytter over til at kundene vil ta kontakt med oss gjerne via mobil, så blir det en helt annen anledning til å forklare. Det vil si at vi har ikke mulighet til å ta all den kompleksiteten over. (…) Så det med faktisk å forstå at den måten å drive forretning på, det kan vi ikke fortsette med, det er svært vanskelig.»

Kilde: «Leading change across the organization», doktoravhandling av Kjersti Berg Danilova, Norges Handelshøyskole

Digitaldirektørene mener at en viktig del av rollen er å skape forståelse for endringer i organisasjonen. De forsøker å være brobyggere. De kan eksempelvis snakke om forretningsforståelse i møter med IT-avdelingen, og motsatt: snakke med forretningsenhetene om IT-forståelse. De er for øvrig opptatt av å skape felles møteplasser. I tillegg snakker de med enkeltpersoner.

– De er åpne, men samtidig ikke for åpne. De legger ikke skjul på at det er interne motsetninger eller at det kan bli store endringer for enkeltpersoner. Men samtidig gjelder det å ikke vektlegge disse tingene for mye. De er redde for å bidra til hindringer som kan true gjennomføringen, sier Berg Danilova.

Digitaldirektøren som jobber med digitale endringer på tvers er ganske ny lederrolle (se faktaramme), men hun tror at mange virksomheter kan ha behov for en slik leder. En som leder digital transformasjon på tvers av organisasjonen, håndterer organisatoriske spenninger og jobber for å få organisasjonen til å trekke i samme retning.

– Andre ledere har ofte verken kapasitet eller den kompetansen og det tverrfaglige perspektivet som skal til for å håndtere dette.

endringsledelse digitalisering ledelse forskning på ledelse og arbeidsliv
Powered by Labrador CMS