– Det hender jeg sover dårlig om natten

Fjoråret var året da turbulensen i Dagens Næringsliv og Morgenbladet raste opp til full storm.

– Du skal sove litt dårligere i en slik periode, ellers mister du det menneskelige i deg som leder. Hvis du ikke gruer deg dagen før du skal gi beskjed om nedbemanning, så er du blitt for kald. Vi måtte gjennomføre endringer for å bli lønnsomme og for å investere i fremtiden, i medarbeidere og i ny teknologi, sier konsernsjefen.

Hun har nettopp hentet meg i vestibylen i mediekonsernet, som ligger noen steinkast fra Grønland i Oslo øst. Høy, slank, sporty, ujålete og helt uten fakter – og noen informasjonsperson som vokter samtalen, ser jeg ikke snurten av.

Konsernsjefen henter kaffen min selv. Hun har et stort luftig hjørnekontor, men når jeg sier at utsikten er flott, sier hun at hun planlegger åpent kontorlandskap slik at hun kan sitte nærere kollegene. For det liker hun best. Og at da er det ikke sikkert at det blir noen utsikt fra hennes skrivebord, opplyser hun.

Konsernsjefen hever seg ikke over medarbeiderne, altså, i hvert fall ikke i bokstavelig betydning. Hvis det finnes en knalltøff kjerne bak den vennlige fasaden, er den godt skjult. Men jeg synes jeg allikevel må spørre litt om fremtiden til to av Norges viktigste aviser.

– NHST-konsernet gikk 56 millioner kroner i underskudd før skatt i fjor, viser tall fra kvartalsrapporten. Er ikke dette hva man pleier å kalle en krise?

– Nei, men vi må ta grep for å bli lønnsomme. Da jeg ble leder av konsernet i 2018, gikk det med tap. Vi visste at vi måtte redusere kostnadene betydelig og gjennomføre endringer for å bli mer robuste og skape rom for nye investeringer. Vi må ha økonomisk kapasitet til å investere mer i medarbeidere og teknologi. Journalister som er dyktige til å skrive lengre tekster til papirutgaven må få opplæring i å skrive på en måte som egner seg til lesing på små mobilskjermer – for å nevne et eksempel, sier hun.

Stygge tall

Utviklingen har vært lite hyggelig. Underskuddet er en ting. Omsetningen på 1,2 milliarder kroner er rundt 100 millioner kroner mindre enn året før. Ser man bort fra NHSTs salg av selskapet Nautisk og kjøp av selskapet Mention, var omsetningen for året ned tre prosent, fremholder Melhus Ask.

Konsernets flaggskip, Dagens Næringsliv, hadde en bemanningsreduksjon på 25 årsverk. Disse omstillingene belastet regnskapene, særlig i fjerde kvartal, med engangskostnader på over 20 millioner kroner, skriver DN selv.

I Morgenbladet har det vært kutt på åtte millioner kroner og opprør blant avisens journalister. En gruppe skribenter undertegnet et anklagebrev mot konsernet, som Melhus Ask besvarte – og hvor hun tok selvkritikk og mente hun ikke hadde forklart situasjonen godt nok for medarbeiderne. Det endte uansett med åtte sluttpakker – og trolig ikke så rent lite bitterhet.

Men i en bransje som er i en voldsom omstilling, med sterkt synkende annonseinntekter og endrede lesevaner, er dette egentlig ingen bombe. Melhus Ask, som kommer fra forsikringsbransjen og har sittet i lederstolen siden november 2018, kan vanskelig beskyldes for å være hovedansvarlig for utviklingen i mediebransjen.

– Kan du love at NHST er over kneika nå? Blir det flere nedbemanninger?

– 2019 var et vanskelig år, og jeg er imponert og stolt over hvordan medarbeiderne har klart omstillingen. Ja, vi er ferdig med de nedbemanningene som ble annonsert i fjor, og har ingen konkrete planer om flere i 2020. Vi går inn dette året som et lønnsomt konsern, sier konsernsjefen og understreker at sluttpakkene som gjorde at resultatet for siste del av fjoråret ble så dårlig, var engangsutbetalinger.

Det underliggende resultat sett bort fra engangsutbetalingene knyttet til nedbemanning for siste kvartal, viser et svakt overskudd.

Bransje i overgang

– Hvor lenge varer papiravisene?

– Hele mediebransjen kommer til å se annerledes ut om fem år, det gjelder alle publikasjoner. Men jeg ser at mange lesere er glade i papiravisen sin, det gjelder særlig en god del av abonnentene på Morgenbladet. Vi skal fortsette å videreutvikle papiravisen samtidig som vi utvikler tilbudet digitalt, lyder svaret fra Melhus Ask.

Noe mer konkret svar var vel ikke å forvente. Hun sier omtrent det samme som de fleste toppledere gjør i en slik situasjon. Jeg føler vi er i ferd med å gjennomføre en rituell dans hvor journalisten spør og lederen svarer slik hun eller han må gjøre. For som mediefolk flest er hun dreven i å bli intervjuet uten å dumme seg ut eller røpe noe hun ikke vil røpe. Jeg forsøker å provosere litt ved å fortelle at jeg har sagt opp Morgenbladet fordi den er blitt så forferdelig dårlig i det siste, under konflikten som resulterte i at redaktør Anna B. Jenssen gikk.

– Hm... Hva skal jeg gjøre for å få deg som abonnent igjen, sier hun bare og lener seg ivrig fremover. Hun begynner å spørre meg hva jeg liker og ikke liker i avisen.

En del av problemet, mener hun, er at selv om mange av Morgenbladets lesere foretrekker papir, vil det på sikt bli problemer med både distribusjon og trykk når de andre avisene satser mer og mer digitalt. Selv leser hun kun på nett, opplyser hun.

Jeg vil vite hvilke medier hun selv leser, og hun ramser opp en hel haug med norske og utenlandske avisnavn. Foruten hennes egne (som også inkluderer Fiskeribladet, Tradewinds, Recharge og noen flere internasjonale nettpublikasjoner innen sjømat, energi og shipping), får hun hver dag med seg nyhetsbrevet til New York Times, som hun synes har en glimrende utenlandsdekning, Financial Times, Finansavisen og E24.

– Og mannen min abonnerer på Aftenposten digitalt, legger hun til.

Sen romanse

Mannen hennes er rådgiver for en i Ruter-ledelsen. Hun traff ham rett før hun fylte 38, for åtte år siden, på en blind date arrangert av en venn. Det sa umiddelbart klikk.

– Vi fikk god kjemi med en gang, og det var ingen tvil. Venninnene mine sier alltid at jeg er heldig med Anders. Vi har forresten nettopp feiret datoen – det gjør vi hvert år – ved å gå på samme restaurant, Le Benjamin, på Grünerløkka. Han fridde julen 2012 og vi giftet oss halvannet år senere i Italia, forteller Melhus Ask.

Eller Hege Yli Melhus Ask, bør jeg vel kalle henne. For hun bruker gjerne hele navnet sitt, har jeg lagt merke til. Ask er altså mannens etternavn, Melhus hennes pikenavn og Yli kommer fra hennes morfar, som var lensmann i Røyken rett etter krigen, og som hun var veldig glad i.

Hun har alltid vært familiekjær, forteller hun, og hadde alltid tenkt å stifte familie selv. Det var bare tilfeldigheter som gjorde at det skjedde forholdsvis sent. To barn fikk hun i hvert fall, Emil og Maren på henholdsvis fem og tre år. Hege og Anders med familie bor på Røa, på Oslos vest. Hvordan være toppleder med små barn er et nærliggende spørsmål.

– Du har to barn og har du rast oppover karrierestigen – hvilke tips har du til andre kvinnelige lederemner?

– Jeg håper det spørsmålet stilles til både kvinnelige og mannlige intervjuobjekter, smiler hun, og fortsetter: – Jeg hadde ikke barn da jeg begynte som leder, så det var kanskje litt lettere for meg enn for mange andre. Det viktigste rådet jeg kan gi, er å ta lederoppgaver så tidlig som mulig. Blant annet for å finne ut om du trives med det. Ledelse er ikke for alle. Det er givende, men krevende. Hvis du blir spurt om å påta deg en oppgave, ta den. Ikke tenk at du ikke er god nok, ikke stå i veien for deg selv. Hvis noen andre mener du vil takle jobben, si ja.

– Tok du ut full svangerskapspermisjon?

– Jeg tok ut ni måneder begge gangene. Hvis jeg skulle ha gjort det igjen, hadde jeg valgt at mannen min og jeg skulle ha tatt ut seks måneder hver.

Feminist

– Du har lansert et program for mangfold i NHST hvor kjønn er særlig vektlagt. Hvor langt er dere kommet i å gjennomføre dette?

– Det var styreleder Anette Olsen som tok initiativet til programmet, men jeg har tatt fullt eierskap til det og står hundre prosent bak det. Vi har laget en liste på ti tiltak som vi har kommunisert til organisasjonen og eksternt, og som vi følger opp. Det går i riktig retning – vi har blant annet en bedre kjønnsbalanse i ledergruppene totalt. Som eksempel er vi nå tre kvinner og fire menn i konsernledelsen.

– Og før du tiltrådde?

– Bare menn i ledelsen. Så bare ved å ansette meg har konsernet gått i riktig retning! Selv om Anette sa at kjønn ikke ble vektlagt ved ansettelsen, sier hun.

– Kaller du deg feminist?

– Ja! Begge kjønn skal ha like rettigheter og muligheter til å velge hva de ønsker, og skal bli behandlet likt. Mange har fremdeles fordommer, i hvert fall i underbevisstheten. Det ble gjort et forsøk for noen år siden av tenketanken Agenda med norske studenter som vurderte to fiktive ledere, «Hans» og «Hanna». Tekstene om lederne var identiske med unntak av navnene. 72 prosent av studentene syntes Hans virket som en god leder, mens bare 54 prosent synes Hanna fremsto som en god leder. Det viser at vi ikke har kommet langt nok.

Hun opplyser at kjønn bare er første steg på veien for NHST. Å få opp andelen med minoritetsbakgrunn er med i neste ambisjon.

– Vi har jo virksomheter i 17 land, med hovedvekten i Oslo, London, Paris og Stockholm. Mangfold er jo mye mer. Aldersdiskriminering er for lite diskutert. Nylig ansatte jeg en ny konserndirektør for økonomi og finans. Han er over 60 år, og var den beste kandidaten fordi han hadde helt riktig kompetanse til å hjelpe oss med de utfordringene vi står overfor.

Rune Bjerke

Melhus Ask ble kåret til årets ledertalent av E24 i 2009. Senere har det bare gått i strak linje oppover.

– Hvor ambisiøs er du som person?

Hun tenker litt.

– Jeg har nok et visst ambisjonsnivå ettersom jeg har den rollen jeg har i dag. Men hvis du spør mannen min eller medarbeiderne mine om å beskrive meg i tre ord, tror jeg ikke ambisiøs hadde vært blant dem. Jeg håper medarbeiderne først hadde nevnt utålmodig, tydelig og energisk. Og glad i mennesker, sier hun.

– Jeg liker å lykkes med ting sammen med teamet mitt og bruker mye tid på å få på plass et velfungerende lederteam med mennesker som stoler på hverandre. Vi kan ha gode diskusjoner og faglig uenighet, men vi må ha trygghet i teamet. Det skal føles trygt å utfordre både lederen og hverandre. Beslutningene ledergruppen tar som team skal være bedre enn beslutninger vi kan ta hver for oss.

Jeg tror også at jeg er rimelig god til å gi tilbakemeldinger, både når det går godt og når det finnes områder som kan forbedres. Jeg vil videreutvikle menneskene jeg leder. Jeg er opptatt av å ha riktig person i riktig rolle.

– Hvem har inspirert deg som leder?

– Jeg har hatt mange gode leder opp igjen karrieren, men må trekke frem Rune Bjerke, som var sjefen min i Hafslund fra 2002 til 2006 fordi han formet meg i tidlig alder.

– Dere kom jo fra forskjellige partier, for du har jo vært aktiv i lokalpolitikken for Høyre i Frogner bydel?

– Det tror jeg at Rune var bevisst på da han rekrutterte meg selv om det ikke var noen politisk stilling. Jeg var bare 26 år da og trodde nok at jeg kunne det meste. Det er mye som er fint med unge ledere – mot og stå-på-vilje, men de kan ofte tro de har løsningen på det meste, og lytte litt for lite. Rune var god til å slipe kantene mine. Jeg lærte mye om det å lede et stort konsern, om økonomi og strategi. Han tok meg med i dialogen med tillitsvalgte. Jeg var fremdeles litt umoden og forsto ikke betydningen av den norske modellen godt nok da.

– Hva synes du om den norske modellen nå?

– At den er veldig viktig for hele det norske samfunnet. Modellen har avlet gjensidig tillit, respekt og samarbeid, og har vært en forutsetning for mange gode omstillings- og endringsprosesser.

Budgutt

Som mange som ender opp som toppledere, fikk hun sine første ledererfaringer tidlig – i speider´n. Hun vokste opp i en blokk på Haslum, like utenfor Oslo, med lillesøster og foreldrene. I tillegg har hun en halvbror i Kristiansand. Alle barna i gaten var med i speider´n, forklarer hun.

Dette var på slutten av syttitallet og begynnelsen av åttitallet, og det var fremdeles så trygt i gatene at barna lekte ute uten problemer. Hvis det en gang i blant kom en bil mens de slo ball, kunne man bare rope varsko til de andre barna. Et fantastisk sted å vokse opp, sier hun, og beskriver foreldrene som «varme og kjærlige».

Faren arbeidet seg opp fra budgutt i konfeksjonsfabrikken Herkules på Grünerløkka, til administrerende direktør i samme selskap. Moren jobbet i reisebyrå. Som liten var Hege med begge på jobb, hos faren lagde hun ofte papirlenker de pakket slipsene i.

– Pappa sa alltid at du kan nå alle målene du vil, bare du står på. Men ingen av foreldrene mine etterspurte karakterer eller hadde lederambisjoner på mine vegne, understreker hun.

Hun hadde uansett nok selvtillit til å velge å studere økonomi i Toulouse i Frankrike, til tross for at hun påstår at fransk er hennes dårligste skolefag (hun fikk fem som standpunktkarakter, men bare tre til eksamen).

Jeg sier noe til henne på fransk, og hun svarer – og snakker mye bedre fransk enn meg, selvsagt. Så har hun bodd hele seks år i Frankrike – og vært tillitsvalgt for utenlandsstudentenes interesseorganisasjon, ANSA, da hun studerte – og president for den samme organisasjonen etter at hun var ferdig.

Samfunnsoppdraget

– Du har vært leder i ganske ulike bransjer - forsikring, energi, finans, i senere år media. Hvordan har det skjedd?

– Jeg har alltid hatt lyst til å jobbe med noe viktig i menneskers hverdag. Hafslund sørger for at vi har lys og varme, forsikring kan gjøre en stor forskjell i kritiske situasjoner i livet. Hele fundamentet vårt hviler på at vi sikrer liv, helse og verdier, og på at vi deler risiko. Mediebransjen har jeg alltid vært tiltrukket av på grunn av det viktige samfunnsoppdraget. Ikke minst nå i en tid med spenninger i verdenspolitikken og økt andel «fake news» trengs den kritiske journalistikken, og da må vi verne om kjerneproduktene vårt, sier hun og fortsetter:

– Jeg tenkte på det senest i helgen da jeg leste Morgenbladets artikkel om Kinas kontroll over informasjon og ytringer, og jeg tenker regelmessig på det når jeg leser om Trump: Demokratiet er helt avhengig av en kritisk og uavhengig presse. Akkurat det gjør at jobben jeg har føles ekstra meningsfull, sier hun.

– Når du ikke sover om natten, kanskje fordi du tenker på omveltninger i avisene og journalister som må gå, hva gjør du da?

– Hvis jeg ikke får sove fordi tankene går til jobben, leser jeg skjønnlitteratur for å få hjernen til å spore over på noe annet. Hva jeg har lest i det siste? «Tante Ulrikkes vei» av Zeshan Shakar, for eksempel. Eller Nina Lykkes «Full spredning».

– Hva ser du på HBO og Netflix?

– Serien om 22. juli er fantastisk god, de må ha drevet grundig research. Det er også en serie om mannen bak Fox News, Roger Ailes på HBO, «The Loudest Voice», som er veldig god. Jeg ser ofte filmer og serier med handling fra media.

– Og hva gjør du ellers på fritiden – hvis du har noe særlig fritid med topplederjobb og små barn?

– Ikke så mye, men sist helg var jeg med familien i en innendørs klatrehall. Barna elsker å henge i klatreveggen.

– Skal de bli flinke små klatremus?

– Nei, men de lærer ulike typer aktiviteter som styrker musklene. Som klatring, langrenn og slalåm. Det går i ett. I går la jeg meg klokken halv ti, jeg legger meg tidlig hvis jeg er trett.

– Har du noen uvaner?

Hvis jeg er sliten eller stresset, kan jeg ha en tendens til å gå mer i detalj enn jeg skal og har lyst til. Men heldigvis har jeg ledere i ledergruppen min som sier ifra.