Mindre medbestemmelse – mer styring

Det finnes ikke én norsk arbeidslivsmodell lenger. I stadig flere bransjer mister ansatte muligheten til medbestemmelse på arbeidsplassen. Med innføringen av såkalt Corporate Government (virksomhetsstyring) i privat sektor og New Public Management i det offentlige, har norsk arbeidsliv blitt stadig mer individualisert, på bekostning av kollektive ordninger. Og det er i staten man har dratt individualiseringen lengst.

Det er konklusjonen i en ny bok seniorforsker ført i pennen av Eivind Falkum ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) på OsloMet. I boken «Makt og opposisjon i arbeidslivet – maktforskyvninger fra 1900 til 2020» gjennomgår og analyserer Falkum de toneangivende teoriene innen organisasjon og ledelse, og knytter disse til hvordan arbeidslivet arter seg i «virkeligheten».

– Et tydelig trekk ved innføring av styrings- og ledelsesprinsippene i Corporate Government og NPM er HR-avdelingenes inntog i arbeidslivet som eiernes forlengede arm, sier Eivind Falkum til Dagens Perspektiv.

Der det gamle «personalkontoret» var mer en slags buffer og en kommunikasjonskanal mellom ledelse og ansatte har de kollektive ordningene fått mindre betydning etter innføringen av «HR-regimet», sier Falkum.

Både AFIs årlige «Medbestemmelsesbarometeret» og annen forskning viser dette, påpeker han.

For eksempel mener han at varslerne får tøffere medfart i dag enn tidligere, til tross for at varslingsinstituttet er blitt mer formalisert.

En økt tendens til rettsliggjøring av arbeidskonflikter er et annet trekk Falkum ser som et tegn på det individualiserte arbeidslivet. Saken der arbeidsgiver trakk fire sykepleiere ved Sykehuset Østfold Kalnes for retten, da disse krevde å bli tilbudt heltidsstillinger i stedet for at sykehuset ansatte flere på deltid, er et talende eksempel.

Også varslingssaker som tidligere gjerne ble løst via bedriftsdemokratiske ordninger, havner stadig oftere i retten, ifølge Falkum.

– Etter oljeprisfallet i 2014 så man også at enkelte nedbemanningsprosesser skjedde uten å involvere fagforeningene. Det er også et tegn i tiden, mener Falkum.

Disse tingene henger også sammen med innføringen av Corporate Governance (CP) og New Public Management, mener han.

Psykologiseringen av arbeidslivet

Med framveksten av CG og NPM har man sett en oppblomstring av «psykologiserende» personalpolitiske virkemidler og stadig nye HR-metoder, mener Falkum. Personlighetstester for jobbsøkere er en del av dette.

– Men individualisert enn det er det vanskelig å komme, sier Falkum tørt.

Andre tegn på denne individuelle «psykologiseringen» av arbeidslivet er ifølge Falkum bruk av prestasjonsmålinger og ulike former for «karaktergivning» av utført arbeid. Dette er trender som ennå ikke har kommet for fullt i Norge, men som er mye brukt i andre vestlige land.

Falkum viser til en avsløring i The New York Times for en tid tilbake, der ansatte i Amazon ble inndelt i farger etter hvordan de presterte. De dårligst presterende ble «røde» Og hvert år så hadde Amazon som politikk å si opp en viss andel av sine ansatte, slik at man alltid fikk inn «nye, kloke hoder og blir kvitt daukjøttet». Som oftest var de med rød farge som røyk ut. New York Times døpte Amazon til et «blåmerkeselskap», der konkurransen mellom de ansatte blir så hard at de «slår hverandre gule og blå» – billedlig forstått.

– I et slikt miljø lønner det seg dårlig å hjelpe hverandre kolleger imellom. Da kan jo den du hjelper få en «finere farge», mens du selv risikerer å «bli rød», sier Falkum.

Det finnes også norske eksempler på tiltak der man ikke er vant til å se i norsk arbeidsliv. Blant annet fikk motebutikken Michael Kors i Stavanger Arbeidstilsynet på nakken da det kom fram at ansatte ble overvåket på jobb, og at sjefen styrte dem fra bakrommet med video-overvåking og ga radiobeskjeder via ørepropper.

– Å kåre månedens eller ukas ansatte er kanskje uskyldig, men er også en del av denne trenden. Ulike former for å belønne og straffe individuelt kommer stadig tilbake i nye varianter, og det ser ut til at vi aksepterer mer og mer av den typen styringsmekanismer og ledelsesformer, sier Eivind Falkum, som lister opp atter andre tendenser han mener gir arbeidslivet et mer individualisert preg:

• Mer og mer midlertidighet og deltid.

• Press på normal-arbeidskontrakter.

• Synkende organiseringsgrad blant de ansatte.

• Stadig økende krav om mer fleksibilitet.

• Og nå i korona-tiden: Mer hjemmekontor. Nye rutiner for arbeidstid og tilstedeværelse.

– Jeg er sikker på at korona vil gi varige organisatoriske konsekvenser i arbeidslivet, sier AFI-forskeren.

Staten er «verst»

Ifølge Eivind Falkum har det mer individualiserte arbeidslivet særlig skutt fart etter finanskrisen i 2008 og oljeprisfallet i 2014.

– Da ble det større fokus på kontroll både i privat og offentlig sektor. De nye produksjonsformene med digitalisering og mer standardisering har bidratt til denne utviklingen. Vi har fått strengere prosedyrer og rutiner som i større detalj bestemmer hva den enkelte ansatte skal gjøre. Det fører i sin tur med til at arbeidstakerne blir mindre avhengig av hver enkelt leder.

– Digitaliseringen drar denne utviklingen et hakk videre. For eksempel er jo vårt forhold til banken nå fullstendig individualisert, framhever han.

Selv om denne utviklingen er generell for hele arbeidslivet, er det store bransje- og sektorvise forskjeller. Og det er – kanskje overraskende for mange – i staten den kollektive medvirkningen på arbeidsplassene er dårligst i dag, viser Falkum og AFI sin forskning.

– Medbestemmelsen og den enkeltes medvirkning er mindre i staten. Særlig i statsselskapene og i helseforetakene, sier Falkum. Det står bedre til i departementene og direktoratene i sentralforvaltningen og i universitets- og høyskolesektoren.

– Vi ser helt klart at selskaper som Telenor og Equinor, og i særlig grad også helseforetakene, har utviklet mer toppstyrte styringsformer enn private industribedrifter.

I universitets og høyskolesektoren er det mer medbestemmelse og medvirkning enn i helseforetakene. Og det er mye strengere kontroll i varehandelen enn det er i industribedriftene.

Det er mer hvilken sektor og bransje, og ikke en virksomhets størrelse som avgjør graden av kontroll og medbestemmelse. Så ulikt framstår de forskjellige bransjene og sektorene at Eivind Falkum mener vi må slutte å snakke om Den norske modellen – i en-tall.

– Den vante forestillingen om at det norske arbeidslivet har én modell og en form, gjelder ikke. Det er store forskjeller mellom bransjer og sektorer, sier han.

– De ulike bransjene praktiserer Den norske modellen ulikt. Vi trenger en ny diskusjon av hva Den norske modellen er og hva den bør være.

Omstilling krever mer styring?

Ledere i offentlig sektor har de senere årene fått høye krav til omstilling. Men Eivind Falkum mener dette omstillingskravet blir en slags unnskyldning for å reversere bedriftsdemokratiet.

– Høyre omstillingstakt? Vel den takten er ikke noe høyere nå enn i 2009 for eksempel. Da sa 69 prosent av norske arbeidstakere at de hadde vært under omstilling i løpet av de siste to åra. Akkurat den samme prosenten som i dag i dag, sier Falkum og viser til forskning.

Samtidig sier omlag 20 prosent både i 2009 og 2017 at de har skiftet jobb i løpet av de siste to åra. Dette er et tall som har vært stabilt lenge.

– Så norsk arbeidsliv har vært i løpende omstilling i mange år. Evnen til omstilling er og har vært et suksesskriteria for norsk arbeidsliv.

– Men omstillingstakten er ikke blitt særlig mye høyere det siste tiåret, mener Eivind Falkum.

Konsensus er liksom «greia» med Den norske modellen. Det er ikke helt riktig, mener Falkum. Man bør heller si at «enighet om hvordan håndterer uenighet har vært hovedessensen i Den norske modellen helt siden innføringen av Hovedavtalen i 1935.

– Vi har forhandlet og kompromisset for å unngå konflikt. Og de relativt få streikene vi har hatt her til lands har stort sett vært «lovlige» og handlet om lønn, sier han.

– I Norge har vi i mange år vært flinke til å balansere interessemotsetninger ved hjelp av forhandlinger. Både i det sentrale trepartssamarbeidet og ved den enkelte arbeidsplassen.

– Det er denne enigheten om hvordan man håndterer uenighet som blir utfordret nå, mener Eivind Falkum.

Hovedavtalen i staten

Han bruker igjen staten som et eksempel. I 2017 opprettet man et eget «arbeidsgiverråd» for statlige virksomheter. Rådet har fått som oppgave å bidra til å styrke rollen og ansvaret virksomhetene har for å utvikle og gjennomføre den statlige arbeidsgiverpolitikken.

Arbeidsgiverrådet har ingen beslutningsmyndighet, men skal gi Kommunal- og moderniseringsdepartementet bedre informasjon og mer kunnskap om virksomhetene. Rådet skal fremme interessene til virksomhetene, styrke gjennomføringen av arbeidsgiverpolitikken i staten, og gi råd til departementet.

Men i 2018, da Hovedavtalen i staten skulle revideres, ville arbeidsgiverrådet fjerne forhandlingsretten til de statsansatte.

Denne forhandlingsretten handler ikke om lønnsforhandlinger, men om en rett til forhandling mellom arbeidsgiver og arbeidstakernes organisasjoner ved større organisasjonsendringer.

Revidering av Hovedavtalen er noe som statens arbeidsgiverorganisasjoner og fagbevegelsen gjør hvert tredje år, og som vanligvis ender med kun minimale endringer.

Men denne gangen klarte de ikke å komme til enighet. Forslaget ble ikke vel mottatt av arbeidstakerne, og LO Stat satte foten tvert ned. Og arbeidsgiverne måtte gi opp sitt forsøk på å fjerne denne forhandlingsretten. Men de har ikke gitt opp. I 2021 er det på han igjen. For arbeidsgiverne – og staten som «system» – er dette en viktig sak.

Det påpekes at det store omstillingskravet statlige virksomheter har fått fra politisk ledelse bremses i for stor grad, dersom organisatoriske endringer alltid må «innom forhandlinger».

– Tar man bort forhandlingsretten ødelegger man samtidig det som preger Den norske arbeidslivsmodellen, konstaterer Eivind Falkum.

– Det er jo å balansere interessemotsetninger mot hverandre gjennom forhandling og kompromisser i stort og smått som er selve metoden i det norske arbeidslivet. Å fjerne forhandlingsretten vil si å avvikle den norske modellen i statlig sektor, sier han.

Startet med Willoch, fortsatte med Gro

Det er lett å gi dagens regjering «skylda» for denne utviklingen mot et mer individualisert arbeidsliv – der ansattes medbestemmelse svekkes. Men så enkelt er det ikke. Denne utviklingen har flere regjeringer vært med å løfte fram, hevder Falkum. Det startet med Kåre Willoch og fortsatte via Gro Harlem Brundtland, Kjell Magne Bondevik, Torbjørn Jagland og Jens Stoltenberg, før dagens Erna Solberg-regjering.

Både Corporate Governance og New Public Management er ektefødte barn av Storbritannias legendariske jernkvinne, Margareth Thatcher og USAs vel så legendariske president Ronald Reagan. Da de kom til makten på 1980-tallet skulle de reformere arbeidslivet, «knuse» fagforeningene og rydde opp i en ineffektiv offentlig sektor.

Det kom aldri så langt i Norge, men noe av tenkemåten var langt på vei tverrpolitisk. For sosialdemokratene og Arbeiderpartiet, ble denne tendensen forsterket av Tony Blairs «New Labour» og «den tredje vei» på 1990-tallet. Den verdenskjente sosiologen Anthony Giddens oppsummerte dette ideologiske skiftet i boken «The Renewal of Social Democracy» i 1998. Målet var å demme opp for høyrebølgene som skyllet inn over Europa og USA etter Thatcher og Reagan.

– Den store forskjellen er jo at sosialdemokratene har holdt på tanken om mer på lik fordeling mens høyresiden mener handlefrihet er det viktigste.

– Men det kan være verdt å minne om at det er Arbeiderparti-regjeringer som står bak både Telenor, helseforetakene og Nav-reformen, påpeker Eivind Falkum.

Pensum på BI?

Og, bare så det er klart – langt fra alle mener at en utvikling der arbeidsgivers styringsrett styrkes og medarbeidernes medbestemmelse svekkes er feil. Men Falkums forskning viser at så skjer.

I spalten «Derfor bok» i Dagens Perspektiv ble Eivind Falkum nylig spurt om hvem han håpet ville lese hans nye bok om «Makt og opposisjon i arbeidslivet».

– Statens personaldirektør Gisle Norheim, arbeidsminister Thorbjørn Røe Isaksen og Frp-leder Siv Jensen, svarte han da. Men han har faktisk visse akademiske ambisjoner med boken også.

– Pensum innen organisasjon og ledelse i Norge er stort sett basert på amerikansk og britisk litteratur. Min ambisjon med denne boka er å få norsk arbeidslivskunnskap inn i norske lederutdanninger, sier Eivind Falkum.

BI, NHH, OsloMet og Høyskolen Kristiania? Hva sier dere?