Ny hverdag for 19.000 Telenor-ansatte

Omleggingen berører 19.000 ansatte i ni land, fra Norge til Bangladesh, og vil påvirke alt fra ledelse og teamsamarbeid til arbeidsavtaler, arbeidsmiljø og kontorbygninger. For den som kun leste overskriftene i juni, kunne det virke som om det skulle bli helt fritt fram for de Telenor-ansatte.

Kunne de nå dra hjem til hjemmekontorene sine, bli der og ikke komme tilbake til kontoret?

Nei, forteller HR-direktør Cecilie Heuch.

Det Telenor skal gjøre, er å innføre en mer fleksibel arbeidshverdag der de ansatte i større grad kan velge å jobbe hjemmefra. Modellen er ikke klar, men tanken er at de ansatte skal komme på kontoret et par ganger i uken.

I dette intervjuet forteller Heuch om hvordan Telenor tenker å gjennomføre forandringen.

• Telenors omlegging: Positive tillitsvalgte
• Alexander Sandvik: – Å gi ansatte mer frihet er en farbar, god vei

Ikke fritt fram

– Det var jo noen som syntes vi var veldig bold da i gikk ut med dette, men vi kjøpte telekom-selskapet DNA i Finland i fjor, med 1500 mennesker. Det er veldig suksessfullt, og de har jobbet fleksibelt i åtte år. Så da folk følte at Sigve Brekke hoppet ut i avgrunnen, så gjorde han jo ikke det. Han hadde 1500 medarbeidere som hadde holdt på med dette i åtte år, med stor suksess, uten covid, sier Cecilie Heuch.

I DNA er det avdelingene som bestemmer hvilke dager de ansatte skal møtes i fellesskapet.

Fra Finland vet Telenor også at når de ansatte får velge, så kommer de på kontoret to ganger i uken. Det har de tall på, og Telenor tror det samme vil skje i Norge.

Når folk først er på kontoret, tror de at det blir mest for å møte andre i planlagte eller tilfeldige møter. De bruker ikke like mye tid på kontoret på å jobbe konsentrert ved pulten over tid.

For å legge til rette for dette, har Telenor på Fornebu begynt å lage flere møterom, sosiale soner og «kaffepunkter». 170 nye møterom får videokonferansemuligheter.

Tester to kontordager

Foto

Det er i disse dager lite folk på Telenors kontorer på Fornebu. Tanken er at de ansatte skal få fortsette å bruke hjemmekontor hyppig også etter pandemien (Foto: Anita Myklemyr)

– Hvem skal bestemme hvor mange dager de ansatte skal være på kontoret? Kommer det regler fra konsernledelsen?

– Vi har nå forsøkspiloter i enhetene i konsernet her på huset, med to kontordager i uken. Vi så jo at folk kom på jobb etter sommeren, men så traff de verken sjefen sin eller de andre i avdelingen og det savnet de. Utvikling av ideer og prosjekter er lettere når vi sitter og prater sammen, over bordet.

Planen er ifølge HR-direktøren at avdelingene skal bestemme antallet kontordager. I konsernenhetene i Norge ligger det an til to dager på kontoret og tre dager med fritt valg, men pilotene skal kjøres i tre måneder før det konkluderes. Underveis skal ledelsen og de tillitsvalgte gjennomføre to undersøkelser for å se om noe bør endres.

Det kjøres også pilotprosjekter i Danmark, og snart står Telenor Norge for tur.

– Blir modellene like i alle land?

– Nei, det er ikke sikkert. Noen steder kan hele poenget være å unngå trafikken. I Bangkok kan det ta to timer å komme seg på jobb om morgenen. Kanskje tenker de at de vil dele opp dagen på andre måter, slik at folk starter hjemme og kommer på kontoret utpå dagen? Det kan være forskjellige former for fleksibilitet.

Vanlig arbeidstid

To andre nøkkelord for at den nye, fleksible hverdagen skal fungere for Telenor – også etter pandemien – er tilgjengelighet og trygghet. De ansatte må være tilgjengelige for møter gjennom dagen, og de må kunne jobbe trygt med tanke på IT-sikkerhet. De kan altså ikke sitte hvor som helst.

– Vi sier også at vanlig arbeidstid gjelder. Det er det vi har snakket med de tillitsvalgte om i Norge. Men utfordringen under covid har vært at folk jobber mer enn før, sier HR-direktøren.

Erfaringen er at noen ansatte opplever at de er mer effektive enn noen gang når de får jobbe på hjemmekontor, mens det ikke fungerer for andre. Kanskje har de et hjem hvor det ikke fungerer, kanskje leverer de best med kollegaene rundt seg.

Styringsretten består

I et webinar hos HR Norge fortalte Heuch at erfaringen fra DNA i Finland er at det bare er et mindretall av de ansatte – kanskje 30-40 av 1500 – som ikke får til å levere når de jobber hjemme. Da har de ansatte fått beskjed fra leder om å jobbe fra kontoret. Slik vil det også bli andre steder i Telenor, bekrefter Heuch.

– Fagforeningene spurte oss ganske tidlig om vi hadde oppgitt styringsretten over hvor folk skal jobbe. Det har vi ikke gjort.

Så kan man kanskje tenke at det blir veldig synlig hvis noen få blir pålagt å jobbe på kontoret hver dag, men Heuch er ikke redd for det. Hun minner om at det vil være flere grunner til at noen jobber kun fra kontoret; det være seg systemer, utstyr og roller. Andre har rett og slett lyst til å være på jobben hver dag.

– Men det er en fantastisk mulighet å kunne gi folk denne fleksibiliteten, da, samtidig som du er trygg på at folk leverer. Vi gjør jo dette fordi det har fungert under covid, folk har vært fornøyde og de får livene sine til å gå bedre opp.

– Overraskende resultater

– Vi lærte ting under covid om hva vi greide å levere fra hjemmekontoret, som var en overraskelse. Vi fikk til ting vi ikke hadde drømt om, sier Heuch.

Hun forteller om kundeservice i Danmark som ble flyttet hjem på 24 timer, og betjente 1,5 millioner kunder, med like god kvalitet. I Pakistan ble nettverksoperasjonen til 45 millioner kunder flyttet hjem på to-tre dager.

De har lært mye om ny bruk av digitale verktøy. Heuch sier hun også er imponert over hvor viktig samfunnsansvaret faktisk ble for de ansatte. Telekom og nettverkene var det som holdt samfunn, skoler, arbeidsplasser og familier sammen under pandemien, og de ansatte la stor innsats i å holde hjulene i gang.

– I Bangaladesh var det tyfon, men nettverkene skulle opp igjen.

– Økonomi ikke driveren

Interne undersøkelser fra juni, hvor 4.600 av de ansatte deltok, viste at både motivasjon og opplevd tilrettelegging på jobben hadde økt markant i pandemiperioden. I Telenor Norge sa 83 prosent at de ønsket å benytte seg av hjemmekontor også etter korona.

Det er de gode erfaringene fra pandemi-tiden pluss de gode erfaringene fra DNA i Finland som gjør at Telenor nå legger om måten å jobbe på, forteller Heuch. Telenor tror at de skal få til dette.

De er tidlig ute med omleggingen, og ifølge HR-direktøren kan en effekt bli at Telenor blir mer attraktiv som arbeidsgiver. Mange arbeidstagere ønsker fleksibilitet, og Heuch forteller at hun allerede er blitt kontaktet av en tidligere ansatt som hadde flyttet, men som ønsket seg tilbake hvis den fleksible arbeidsmåten blir innført.

– Det er penger å spare på å kutte ned på kontorarealer. Hvor viktig har dét regnestykket vært i omleggingen?

– Det har ikke vært tema. Vi fortetter og samlokaliserer, og som telekom-selskap reduserer vi antallet ansatte hvert år fordi vi blir mer digitale, men økonomi har ikke vært en driver i omleggingen til mer fleksibelt arbeid. Fortettingen er et prosjekt som begynte for to år siden.

Færre mellomledere

Konsernsjef Sigve Brekke har sagt det vil bli færre nivåer i organisasjonen. HR-direktør Cecilie Heuch har uttalt at de under covid erfarte at enkelte «lag» i organisasjonen ikke tilførte verdi. De fant noen «lag» de kunne hoppe over.

– I salgsorganisasjonen i Bangladesh, for eksempel, så fant man ut at det var et lag som – når man jobbet mer digitalt – ikke var et verdiskapende lag. Kommunikasjonen trengte ikke å gå igjennom så mange lag som før. Mellomlederne som jobbet i dette «laget» har nå fått andre jobber.

– Det var ikke så mange akkurat der, men vi tror at det å jobbe på denne måten kan føre til flatere organisasjoner og raskere beslutninger fordi du ikke skal igjennom så mange lag.

– Det betyr at det blir færre mellomledere i Telenor i fremtiden?

– Det kan det bety.

«Ny» lederstil

Det er stor interesse for den omleggingen som Telenor nå gjennomfører. Selskapet får mange forespørsler om å snakke om hvordan de skal gjennomføre den nye, fleksible hverdagen, og Brekke har blant annet snakket om det på hjemmesidene til World Economic Forum. HR-direktøren synes det er positivt at Brekke annonserte omleggingen så tidlig. Hun vet at andre selskaper jobber med lignende ting, uten at de går ut med det.

– Det var kjempeviktig for oss å få sagt at vi ikke skal tilbake til der vi var før krisen. Vi skal bruke denne læringen og gå fremover. Vi har ikke alle svarene, men vi jobber for å få dem. Jeg tror dette er måten vi må jobbe på. Vi må oppleve og prøve, for så å finne ut hva som passer oss best.

Noe av det Brekke har snakket om, som akkurat er «rullet ut» internt i hele Telenor er et «nytt» ledelseskonsept som på engelsk kalles tight-loose-tight.

Telenor har brukt dette før, men det nye er at det nå bakes inn som prinsipp i hele konsernet og i all lederutvikling. Det er dette de mener er den beste formen for ledelse når du skal lede på avstand. Kort fortalt handler det om at lederen er tydelig og tett på når retning og mål settes og kommuniseres, for så å slippe opp slik at de ansatte får stor frihet og myndighet i måten oppgaven løses på. I siste fase, med oppfølging av resultater og læring, skal lederen igjen være tett på.

Coachende og tydelige

Hver enkelt leder i Telenor vil bli utfordret på hva dette betyr for ham eller henne, forteller Heuch. Enkelte ledere er ifølge HR-direktøren tett på hele tiden, de slipper ikke de ansatte til. Andre er utydelige helt fram til resultatene skal vurderes.

Målet er å finne den rette balansen; å vite når du skal være tydelig og tett på som leder og når du kan slippe opp.

– Men å slippe opp betyr ikke at vi «slipper» medarbeiderne, presiserer Heuch.

– Ledere skal støtte, coache, stille spørsmål, hjelpe til, ta vekk hindringer i veien og følge opp, men de skal ikke fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre når. Vi har ledere i ulike land, markeder og kultur, og dette blir krevende for alle, men vi har gode erfaringer fra Finland. Det er ikke rakettforskning, dette.

Må følge opp

Én fare kan være at medarbeiderne blir sittende hjemme og jobbe og jobbe – uten at de har det bra. Kanskje leverer de gode resultater, slik at lederen blir fornøyd, men uten at lederen forstår hvordan medarbeideren har det.

– Denne fleksible måten å jobbe på krever at man må være veldig på som leder, sier Heuch.

– Før kunne jeg se på deg om du hadde en god dag eller ikke, det kan jeg ikke lenger.

– Hva sier dere til lederne deres om dette?

– At de må følge opp hver enkelt, og at de må planlegge det. Mange har vært flinke til dette i covid-perioden.

Heuch sier at dette skal de fortsette med, samtidig som de må tenke nytt rundt oppfølging av medarbeidere, det å skape tilhørighet og kultur fremover.

– Noen av de Telenor-ansatte har hatt oppgitt at de følte seg mer sett og at de ble bedre fulgt opp av leder under covid?

– Ja, det var en uventet gevinst. Som leder er det ikke alltid du greier å porsjonere ut oppmerksomheten likt i den fysiske verden. Nå ble oppmerksomheten mer likt fordelt.

Største utfordring: ledelse

Når selveste konsernsjefen har proklamert at tydeligere mål og retning skal inn i lederskapet i hele Telenor framover, kan man lure på om hverdagen vil bli tøffere for de ansatte.

Men HR-direktøren tror ikke det. Hun forteller at modellen er slik at ledere og ansatte skal sette målene sammen.

– Jeg tenker at du da får større eierskap til det du skal gjøre. Det blir mindre aktivitetsbasert, og mer oppmerksomhet rundt hva vi skal oppnå. Ledere og ansatte skal snakke sammen: Hvorfor er dette viktig? Hvordan skal vi prioritere? Dét tenker jeg er veldig motiverende, sier Cecilie Heuch.

– Dere skal legge om til en mer fleksibel arbeidshverdag i et globalt konsern. Hvor ligger den største utfordringen?

– I lederskapet. I tight-loose-tight. I balansen mellom tydelighet og det å gi frihet.