– Hjemmekontor er ikke et ansattgode

Det understreker Lise Dybwad, leder for forretningsområdet Workplace Strategy, i det internasjonale konsulentselskapet CBRE, som jobber med rådgiving, forvaltning og utforming av næringseiendom.

Den hybride arbeidsplassen har vært mye diskutert – og omdiskutert – som en ringvirkning av måneder med påtvunget hjemmekontor. Den hybride arbeidshverdagen handler om større fleksibilitet med tanke på hvor – og tidvis når – du jobber, der det viktigste ikke er hvor mange timer du tilbringer på kontoret, men at jobben blir gjort.

Over hele landet – ja, i hele verden – sliter ledere nå med mye av den samme utfordringen: Hvordan organisere den nye arbeidsdagen med hybride arbeidsplasser etter pandemien?

En undersøkelse CBRE har gjort blant 10.000 ledere og ansatte i 18 land fra alle verdenshjørner, viser at usikkerheten «der ute» er stor, når det kommer til hva som skal bli «den nye normalen» på jobben.

Her er noen av funnene i undersøkelsen:

• 98 % sier de ikke ønsker å gå tilbake til «den gamle måten å jobbe på».

• 78 % av selskapene har laget eller vil lage klare retningslinjer for hvem som kan – og bør – være på kontoret, og når.

• 70 prosent investerer i bedre videokonferanseutstyr.

• 60 prosent forbedrer arealer for samarbeid i eller rundt kontoret.

• 47 prosent revurderer hvordan kontorlandskapet skal fungere.

• 97 prosent tror de kommer til å fokusere mer på delte arbeidsplasser. Det vil si at alle kan jobbe hvor de vil på kontoret og omtrent ingen har en fast arbeidsstasjon lenger.

− Disse resultatene stemmer godt overens med hva vi opplever i Norge. Men usikkerheten er stor, sier Lise Dybwad til Dagens Perspektiv. Én ting er hun imidlertid sikker på:

− Hjemmekontor er ikke lenger et ansattgode. Samtidig må det være virksomhetens behov som danner utgangspunktet også for «det nye arbeidslivet».

Dette må du huske på når du skal utarbeide en hybrid arbeidsplass

Foto

Hybrid-eksempel. Ved Telenors hovedkvarter på Fornebu legger de til rette for en hybrid kontormodell med flere sosiale soner og fleksible arbeidsplasser. Les mer om hvordan Telenor gjør det her. (Foto: Anita Myklemyr)

Lise Dybwads råd til virksomheter som vurderer mer hybridarbeid:

• Sett virksomhetens behov først. Det er du som leder som til syvende og sist må avgjøre i hvor stor grad hybride løsninger er det beste for din organisasjon/avdeling.

• Ikke vær redd for å forskjellsbehandle. Det er den enkelte ansattes arbeidssituasjon som må ligge til grunn, ikke at alle skal behandles likt.

• Lag gjerne retningslinjer som inkluderer forventet tilstedeværelse. Men vær åpen for at disse må justeres og at det kan bli ulike løsninger på avdelingsnivå.

• Gjør det attraktivt å jobbe på kontoret ved å tilrettelegge for at mange oppgaver oppleves som løst best og mest effektivt akkurat der – ikke alene hjemme.

Unngå å:

• behandle hjemmekontor og lignende fleksible løsninger som et gode, men heller noe som handler om virksomhetens beste

• etablere rigide kontrollrutiner for å følge opp om ansatte er på plass i «plikttiden»

• ta for raske beslutninger om hva som blir fremtidens kontor før man har testet ut ulike løsninger i samarbeid med de ansatte

• LES MER: Telenor har bygget om hovedkontoret sitt på Fornebu til en helt ny hybridmodell. Les mer om hvordan Telenor gjør det her.

Ikke tvang

Dybwad og CBRE mener imidlertid at det å få ansatte til faktisk å ønske seg tilbake på jobb ikke bør dreie seg om tvang, men heller at de ansatte opplever kontoret som det beste stedet å utøve store eller mellomstore deler av jobben sin på.

CBREs data viser blant annet at det oppleves som vanskelig å gjennomføre konstruktive arbeidsmøter og typisk teamarbeid digitalt. Og litt forenklet kan man derfor si at dette er et typisk område hvor kontoret sannsynligvis er bedre egnet enn digitale møter hjemmefra. På den annen side opplever mange at individuelt arbeid som krever mye konsentrasjon løses best på hjemmekontor.

Dybwad påpeker samtidig at det å kunne jobbe fleksibelt først og fremst skal være bra for virksomheten. Det er med andre ord ikke den ansatte selv som skal bestemme graden av fleksibilitet – det er et lederansvar å definere hva som til syvende og sist gagner organisasjonen og hva som motiverer og gjør den ansatte i best mulig stand til å utføre sine oppgaver.

− Hvis adgangen til hjemmekontor blir regnet som et ansattgode, blir det fort utfordrende for nærmeste leder. Derfor er det viktig at det blir en aksept på at det er en lederoppgave å identifisere hvem, hvordan og når de ansatte er på kontoret og ikke. Man kan ikke skjære alle over en kam, sier Lise Dybwad.

− Mange virksomheter har flere ulike roller. Noen kan ikke jobbe hybrid. Noen må være fysisk tilstede på kontoret for å utøve oppgavene sine.

Mye usikkerhet

En hybridmodell vil ikke være lik i selskap A og B. De ansatte har ulike behov i ulike selskap og også internt i en virksomhet. Dessuten er det lett for de ansatte å tolke regelverket rundt hybridmodeller ulikt.

Men det er ikke bare de ansatte som må skjønne at «det nye arbeidslivet» ikke handler om full valgfrihet for dem. Og den enkelte leder må evne å sette virksomhetens behov først, og ikke seg selv.

− Mange ledere liker å ha «de ansatte rundt seg». De liker å «se» folka sine. Derfor blir nye hybridmodeller også vanskelig rent personlig for noen ledere, forteller Dybwad, som jobber mye med disse problemstillingene med sine kunder.

Også mange ansatte er usikre på hvordan de skal forholde seg til den «hybride hverdagen». De vet ikke hva som forventes eller hva som er «reglene». Å bare la de som vil fortsette å «være hjemme» er en enkel løsning for flere, men som langt fra sikkert er den beste for virksomheten.

− Ledelsen må bli mye mer bevisst hva man gjør av oppgaver og hvor man gjør dette best, sier Dybwad. Før antok mange ledere gjerne at dersom man var på kontoret, så gjorde man stort sett jobben sin. De som ikke var til stede, måtte ha en god grunn for det.

Test ut før du konkluderer

Men en slik tilnærming holder ikke i dag, påpeker Dybwab.

−Ledere må fokusere mer på leveransen enn på fysisk tilstedeværelse. I dag er det altså at jobben blir gjort som er avgjørende, ikke hvor den ansatte befinner seg.

De som lykkes best, er ifølge Lise Dybwad de som bruker ressurser på endringsledelse og på å følge opp lederne sine, og som bruker tid til å teste ut hva som funker og ikke.

− Man må bruke tid til å teste ut. Virksomheten må innse at ingen har noen fasit på hva som er den perfekte modellen. Det er umulig å lage den gunstigste modellen «i teorien». Ledelsen må sette retningen og noen overordnede kjøreregler. Så må man teste ut hva som funker i praksis. Og du må evaluere og justere underveis.

Ingen Quick Fix

Det er mange nye ordninger som i disse dager testes ut ved ulike arbeidsplasser rundt om i det ganske land. Enkelte virksomheter, som for eksempel konsulentselskap der de ansatte tradisjonelt har jobbet mye fra «andre steder», har innført bookingsystemer for dem som tenker seg en tur på kontoret. Da må du altså booke en arbeidsplass på forhånd. Dybwad forteller at det finnes selskaper som i dag har kontraktsfestet ved ansettelser at den nye medarbeideren ikke har krav på en fast arbeidsplass.

− Men dette er jo ekstremvarianten. Det er få virksomheter som drar det så langt. De fleste jobber med å innføre faste møtepunkter eller faste dager da alle i bedriften eller i teamet må være på kontoret, sier hun.

Men også slike løsninger med «faste kontordager» har sine negative sider. For dersom ditt team eller din avdeling har faste møtepunkter, så risikerer du å aldri treffe andre, viktige kolleger – folk som du bør treffe, enten for sosialt eller faglig påfyll.

− Du får fort trøbbel som leder hvis du bare bestemmer at de ansatte «skal være her 50 prosent av tiden, eller hver mandag og onsdag», hvis du ikke klarer å forklare hvorfor de ansatte må være der hver mandag og onsdag, sier Lise Dybwad.

− Det er viktig å få på plass rutiner som gjør det attraktivt for medarbeiderne å faktisk komme på kontoret. Kommer du som ansatt innom kontoret en onsdag, og det ikke er noen andre der, så frister det ikke å komme dagen etter, sier hun.

− Det finnes ingen Quick Fix for beste løsning. Å få ansatte tilbake på kontoret handler ikke om tvang og rutiner, men mer om å gjøre kontoret mer attraktivt som arbeidsplass.Å lage nye modeller for en hybrid arbeidsplass er både sammensatt og komplisert. Det krever god kommunikasjon og klare og tydelig føringer fra ledelsen.

− Det er fasinerende hvor store forskjeller det er i virksomhetenes tilnærming og behov, sier lederen for Workplace Strategy i CBRE, Lise Dybwad.