– Man kan ikke anta at den norske lederstilen vil fungere overalt

Tradisjonelt beskrives norsk lederstil som åpen, tilgjengelig og tillitsfull. Det norske arbeidslivet har en flat struktur. Norge har ikke en like hierarkisk ledelseskultur som mange andre land som norske selskaper operer i.

– Selvsagt er det nyanser mellom offentlig og privat sektor, og mellom store og små virksomheter, sier grunnlegger av The Governance Group Joachim Nahem som de siste årene har jobbet som rådgiver for en rekke norske og internasjonale selskaper til Dagens Perspektiv.

Han mener norsk ledelse har noen særegne verdier som kommer fra et historisk perspektiv, og som også omfatter trepartssamarbeidet.

– Det skal være god dialog mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. I Norge har vi en inkluderende arbeidsmodell hvor ledere skal ta imot innspill fra ansatte, sier han.

Gjøre laget godt

I motsetning til internasjonal ledelse, som ofte er hierarkisk og hvor man skal bestemme uten å involvere, er den norske filosofien at ledere skal gjøre teamet godt og involvere flest mulig når en beslutning skal tas.

Mange mener for eksempel at tjenestelederes viktigste oppgave er å legge til rette for at de ansatte skal lykkes og realisere seg selv.

– Den norske lederstilen handler om at det er viktig å ha respekt for medarbeidere sine, sier Nahem.

Når norske bedrifter skal sette i gang en endringsprosess, er det ofte en fase hvor man lytter, drøfter og diskuterer. Professor Paul Gooderham ved Norges Handelshøyskole forklarer at det norske arbeidslivet kjennetegnes ved et betydelig innslag av gjensidig tillit.

– Det er en del spilleregler og lovgivning som garanterer at rettighetene til arbeidstakerne respekteres i Norge. Disse rammene står i kontrast til den ledelsen man finner i USA hvor man ikke har sterke arbeidstakerorganisasjoner, sier Gooderham.

Fordelene ved den norske lederstilen er involvering og dermed mye forpliktelse. De ansatte føler at de har blitt hørt og kunnskapen ansatte sitter på er blitt integrert i beslutningsprosessen.

Men det er ikke alltid slik at internasjonale ansatte setter pris på slike involveringsprosesser. Mange er ikke er vant med dem, og vil heller ha en raskere beslutning.

– Det skaper problemer når norske selskaper skal operere i utlandet. Tillitsforholdet kan også skape et problem. Norske ledere kan bli veldig skuffet når de oppdager at forventingene de har ikke blir innfridd i praksis, sier Gooderham.

Tar lang tid

Det mindre positive med norsk lederstil handler om at det er en del omstendighet rundt det å ta avgjørelser. Hvis Gooderham skulle trukket fram et minus ved norsk ledelse er det at prosesser tar tid.

– Av og til kan det være at disse prosessene tar for lang tid. Man kunne egentlig ha truffet en beslutning raskere, sier han.

Gooderham mener det er vel så problematisk i hierarkiske ledelsesmodeller, hvor ledelsen kan si at de ønsker å lytte til noen, men ikke alle, sier han.

Nahem forklarer at den typisk norske lederstilen har også blitt «disrupted» av den teknologiske utviklingen som har skjedd i verden.

– Flere oppstartsbedrifter, spesielt innenfor teknologi, har en annen ledelseskultur som er mer lik den internasjonale og som påvirker norsk lederstil.

Fordelen, mener han er, at den norske ledelseskulturen passer godt inn i den nye «disruptive»-kulturen. Begge kulturene er lite formelle, det skal ikke være stivt og strukturen skal være flat.

Godtroende nordmenn

Tidligere i år ble det avdekket at statseide Equinor hadde gått på store tap i USA i perioden 2017 til 2017 på hele 161 milliarder kroner. Riksrevisjonen forlanget mer åpenhet rundt rapporteringen om tapene og saken ble tatt opp i en høring i Stortinget.

– Alle problemene Equinor opplevde i USA er et produkt av at norske ledere kan være for godtroende, sier Gooderham.

Særlig når nordmenn operer i andre land, opplever norske selskaper at rammeverket som de er vant med, ikke lenger gjelder. Det store spørsmålet er da om man da skal gi avkall på sin lederstil og tilpasse seg de lokale forholdene.

– Skal man i større grad bruke prestasjonslønn på individnivå? Alt dette dukker opp som store spørsmål når man skal etablere datterselskaper i utlandet, forklarer professoren.

Han mener norsk ledelse ikke fungerte særlig hensiktsmessig for Equinor i USA.

– Man kan si at et av problemene var for lite kontroll. Man har mer kontroll jo mindre tillit man har til de ansatte. Tillit er noe man tar for gitt innenfor det norske arbeidsmarkedet, men det gjelder ikke i alltid i andre land. Det skaper et problem for norske ledere som er vant til å ha tillit til ansatte. De må skifte tankesett, sier Gooderham.

Hemsko for raske avgjørelser

Et annet særtrekk med den norske lederstilen er at det er helt naturlig å finne toppledere med ansatte fra lavere nivåer som diskuterer saker som omhandler firmaet. Dette privilegiet er ikke gitt i for eksempel land som Frankrike og India

– I disse landene ville det ikke skjedd at en ansatt på det laveste nivået fikk diskutere noe med toppledelsen, sier Nahem.

Det inkluderende arbeidslivet vi har i Norge kan av og til bli en hemsko for å kunne ta raske avgjørelser, mener Nahem.

– Private virksomheter i Norge kan til tider oppføre seg «litt statlig». Saker skal ofte gjennom veldig mange ledd før man får tatt en avgjørelse. Hvis tid er viktig i den gitte situasjonen, kan det være en hemsko. Den norske lederstilen gjør deg ikke like beslutningsdyktig og like fleksibel som ledelse i andre land, sier han.

Man skal ikke lenger enn til naboen Danmark for å finne enn annerledes lederstil enn i Norge. Både Danmark, Frankrike og Tyskland har en mye mer hierarkisk lederstil enn i Norge, forklarer Nahem.

Mye læring

Et av selskapene som Gooderham trekker fram som har lykkes i utlandet, er Telenor. Han mener de har klart å eksportere den sosialdemokratiske stilen til Sørøst-Asia, samtidig som de har vært i stand til å reagere raskt om det er brudd på spillereglene.

– Det er mye læring som har skjedd hos Telenor opp gjennom årene, sier han.

I Pakistan er det vanlig å ansette folk man er i familie med fordi det er de man har tillit til. Slik har ikke Telenor ønsket å drive sin forretningsvirksomhet i landet. De har måtte sørge for at dette ikke forekommer i Pakistan.

– Det er gode grunner til at man operer slik man gjør i Pakistan. Norge er et ganske unikt land slik sett, i og med at de fleste har høy tillit til hverandre.

Gooderham mener de beste lederne er kulturelt intelligente og klarer å tilpasse seg uten at den tilpasningen går på bekostning av hvem de egentlig er. Det syns han stort sett Telenor har klart og fått til.

– Jeg har snakket med unge pakistanere som sier at Telenor anses for å være blant de beste arbeidsgiverne i landet. Det handler om at familieforbindeleser ikke har noe å si. Men det skyldes hard og målrettet jobbing fra Telenor. Hvis man ser bort fra Telenor i Russland, har selskapet vært ganske vellykket utenfor Norges grenser, sier han.

Internasjonalisering av norsk ledere

Nahem syns det er vanskelig å sette norsk ledelse opp mot internasjonal ledelse hvis man tar utgangspunkt i bedrifter. Han forklarer at trenden man ser er en internasjonalisering av norsk ledelse hvor konseptet «norsk selskap» hviskes litt ut.

– Man får mye større tilgang på talenter dersom man kan rekruttere internasjonalt og hvis arbeidsspråket er engelsk. Innenfor visse bransjer og i store selskaper er det mange som bruker engelsk. Da blir ikke skille mellom norsk og internasjonal ledelse så veldig stort lenger, sier han.

Nahem har jobbet med ledere fra mange forskjellige land etter 12 år i FN og som rådgiver til flere internasjonale selskaper. Han forklarer at det er en smeltedigel som skal fungere med flere ulike lederstiler.

– Det som noen ganger kan være utfordrende med den norske lederstilen er at den er flat og inkluderende. Det er ikke gitt at det vil fungere i et annet system. Norsk ledelse kan skape forvirring hvis du ikke greier å ta en avgjørelse og hele tiden har behov for tilbakemeldinger og diskusjoner.

Han mener man ikke skal anta uten videre at den norske lederstilen fungerer overalt.

– Språk har vært en utfordring for norske ledere i utlandet. Vi er gjennomsnittlig gode i engelsk i Norge, men norske ledere internasjonalt behersker ikke alltid godt nok engelsk til å kunne være en effektiv leder i internasjonale organisasjoner.

Ikke gjort hjemmeleksa si

Å forstå kultur og politikk er alfa omega når en bedrift skal etablere seg i et annet land. Mange norske selskaper driver forretningsvirksomhet i alle verdens hjørner. Et av dem er Telenor, som har etablert seg i Asia.

– Selv om Telenor lykkes i Asia, gikk de på en smell i India. India var annerledes enn de andre landene i regionen som Telenor hadde vært i. Det var et større og vanskeligere land, og Telenor hadde ikke gjort hjemmeleksa si.

Nahem mener norske ledere burde være ydmyke på at ting ofte fungerer annerledes i andre land når de etablerer seg.

– Du skal tilpasse deg uten å ofre de etiske normene og verdiene man tar med seg fra Norge. Norske ledere i utlandet burde holde en relativt høy standard for arbeidsrettigheter, ha forståelse for og hjelpe underleverandører og stille krav om miljø og HMS. Det tror jeg kan være et konkurransefortrinn for norske selskaper.

For små bedrifter handler det om å forstå hvordan de skal passe inn i økosystemet i det landet de går inn i.

Prestisjelønn

– Hvilke land krasjer mest med den norske lederstilen?

– Min hypotese er at det er i USA man opplever de største utfordringene. Ikke bare norske selskaper, men også europeiske. Det er en bonus-kultur som er vanskelig å håndtere ut i fra det man har av erfaringer fra det norske arbeidsmarkedet. Motivasjonsgrunnlaget er vesentlig annerledes i USA enn europeiske land. Hvis bonuser og prestasjonslønn er en viktig drivkraft, er det vanskelig å få med seg arbeidstakere på samme måte som i Norge, sier Gooderham.

– Hva er de største feilene norske ledere gjør når de skal etablere datterselskaper i utlandet?

– Hvis man antar at tilliten man viser vil bli respektert uten videre, tror jeg norske ledere kan ende opp ganske skuffet når de begynner å operere i utlandet. Kontroll er nok viktigere i de fleste andre land, sammenlignet med Norge. Forventningen om gjensidig tillit finner man ikke overalt, sier han.

Professoren forklarer at dersom man operer på basis av gjensidig tillit og vil få til læring, må man ha en veldig flat struktur. Det mener han er veldig vanskelig å få til i for eksempel India.

– Et eksempel fra virkeligheten skjedde i India. Arbeidsgiver ville gi noen goder til sine ansatte, som at alle kunne forsyne seg med gratis brus når de ville. Ordningen ble grovt utnyttet. Det er en forskjell som sier mye om hvor vanskelig det er å drive tjenesteledelse i andre land, sier han.

Pingvin-kultur

Et av selskapene som har jobbet hardt med å integrere den norske arbeidskulturen i sine utenlandske virksomheter er Jotun. De har innarbeidet sine verdier og måter å jobbe på i den såkalte «pingvin-kulturen» sin.

– Jotun har en pingvinkultur som de er veldig stolte av og tar med seg når de operer i utlandet. De brukte mye tid på å finne ut hvem de var og hva som symboliserer deres kultur, sier Gooderham.

Pingviner er flokkdyr som støtter hverandre, er lojale og flinke til å overleve under røffe kår.

– Jotun har vært flinke til å skolere medarbeidere og ledere i utlandet i denne kulturen ved å holde mye kurs for å få verdiene til å sitte. Å basere et ledelsebilde på en pingvin kan virke merkelig, men de har fått det til. Utlandet er ikke avvisende til norske lederverdier, men de må formidles på en god måte og det tar tid, sier professoren.

Større ansvar på bedriften

Et annet element man bør være obs på når man beveger virksomheten sin utover Norges grenser, er at arbeidslivet ikke nødvendigvis er regulert på samme måte.

– I Norge tar man utgangspunkt i at det meste er regulert, alt fra konsesjoner til arbeidsgiveravgift. Det er ikke nødvendigvis et statlig organ i utlandet som vil hjelpe deg med å få dette på plass men du kan bli straffet for å ikke ha ting i orden. Det er en utfordring, sier Nahem.

I Norge kan man stole på at domstolene generelt vil ivareta bedriftens rettigheter, mens utenfor EU må man være mer obs på kontraktene man inngår.

– Ledere må passe på at de inngår kontrakter med leverandører som har rent mel i posen og gjøre mer aktsomme vurderinger. I Norge har man større tillit til at underleverandører er de som de utgir seg for å være, men her hviler det også et ansvar på bedriftene, sier Nahem.

Han bruker Kina som eksempel: Et land hvor eskaleringsmulighetene er store, men hvor det er flere fallgruver og økende press på vestlige bedrifter når det kommer til valg av underleverandør.