Nå trenger ledere evnen til å si nei

Det sier Morten Hansen, en norsk professor og forfatter som jobber ved University of California i Berkeley.

Hansen er kjent for sammen med Jim Collins å stå bak bestselgeren «Great by Choice» fra 2012, en bok der de undersøkte hva som gjør at noen virksomheter lykkes, mens andre feiler, i omskiftelige og usikre tider.

I forrige uke gjestet han HR Norges digitale konferanse HR Forum.

Trenger fanatisk disiplin

Det er tre lederegenskaper Hansen peker på som spesielt avgjørende når det er stor usikkerhet rundt virksomhetens rammebetingelser, slik mange opplever nå under koronatiden.

– For det første må man ha «fanatisk disiplin». Det handler om å sette superklare mål og planer, og holde seg til dem, sier han.

En leder må ifølge Hansen gjøre beinharde prioriteringer, og så gå hundre prosent inn for det de har valgt.

– «Do less, then obsess», er den amerikanske versjonen av denne klare oppfordringen fra Hansen.

Undersøkelsene de gjennomførte i forbindelse med boka tydet på at de virksomhetene som klarte å prioritere strengt hva de skulle gjøre, og så legge full innsats i det, gjorde det mye bedre enn de som i mindre grad fokuserte innsatsen.

– Hvor mange ganger har du sagt nei til noe den siste uken? Det er et godt spørsmål for ledere å stille seg, sier han.

Frykt for å feile

Ledere må for det andre ha det Hansen kaller «produktiv paranoia». De må ha en frykt for hva som kan skje hvis de mislykkes.

– Samtidig må de beholde en handlekraft i denne frykten, slik at de vurderer risiko og tar aktive grep, sier han.

Den tredje egenskapen Hansen peker ut er det han kaller «empirisk kreativitet», evnen til å utvikle noe nytt i en krise. For kriser skaper også mange nye muligheter, understreker han.

De som har suksess i krisetider er de som klarer å drive med innovasjon på en effektiv måte, mener han. Og utdyper hvordan det bør gjøres:

– Du må eksperimentere mye og teste ut nye ideer fortløpende. Ledere må oppfordre til prøving og feiling, mener professoren.

Hva skaper verdi?

I stedet for å bruke lang tid på å utvikle noe nytt før det settes i drift, oppfordrer han til raskt å teste ut nye løsninger. Lederne må være gode til å avslutte prosjekter som ikke gir resultater, mens de skalerer opp og satser stort når det er noe som viser seg lovende.

Når virksomheten skal prioritere hva de skal satse på, er de nødt til å ta en grundig vurdering av hva som skaper mest verdi. Det er ikke alltid det samme som hva som er lettest å måle, ifølge Hansen.

– Det er lett å måle hvor mange man har ansatt eller hvor mye man har jobbet. Men spørsmålet er hva som gir størst verdi for kundene. Det er vanskeligere å måle, men viktigere å fokusere på, sier han.

Forandring utløser frykt

Russell Raath, president i Kotter International holdt også innlegg på HR Forum. Selskapet er kjent for å være i front på endringsledelse. Grunnleggeren John Paul Kotter introduserte i boka «Leading Change» i 1996 åtte steg for endringsledelse, som lenge hadde status som den toneangivende oppskriften for hvordan man skal lede endring.

– Tiden vi står i nå er preget av mer drastisk endring enn vi noen gang har opplevd. Vi navigerer i ekstrem usikkerhet og uforutsigbarhet, sier han.

Av natur er mennesker skeptiske til endring, forteller Raath. Når vi endrer oss er det som regel resultat av en gradvis tilpasning heller enn at vi aktivt leder endringen.

– Forandring utløser ofte overlevelsesinstinktene våre, vi føler oss truet og er redde for hva vi kan komme til å miste, beskriver han.

Den nye superferdigheten

Han mener en slik trusselsøkende innstilling ligger dypt i mennesker, men gjør det vanskelig å være åpen for nye muligheter og gjøre grundige vurderinger.

– Vi fungerer mye bedre når vi føler oss trygge og ikke truet av endringer, sier han.

Han mener ledere har en stor oppgave i å lede endringer på en måte som trygger de ansatte, involverer og skaper nettverk der folk kan samhandle på tvers.

– Evnen til å lede endring og være rask til å tilpasse seg vil være den nye superferdigheten for fremtiden, spår han.