Norske ledere flinkere til å slippe kontrollen

Norske arbeidsplasser jobber mer i tverrfaglige team og beveger seg mer i retning flat struktur enn de gjør i våre naboland.

Det viser en fersk undersøkelse HR Norge har gjennomført sammen med sine nordiske søsterorganisasjoner og rådgivningsselskapet EY, for å finne ut hvordan nordiske arbeidsplasser er rustet for å tilpasse seg stadige endringer i samfunn og teknologi.

– Vi kommer fra bønder og fiskere

Norge ser ut til å ha gått lengst i retning en smidig organisering.

– Noe kan nok spores tilbake til den tradisjonelle norske kulturen. Vi kommer fra bønder og fiskere, og norske arbeidsplasser har lenge vært ganske egalitære, også i forhold til våre nærmeste naboland, sier Even Bolstad om resultatene.

Han mener dette kan være en styrke i møtet med raske endringer i samfunn og teknologi, fordi det gjør det lettere å omstille og endre måten man jobber på.

Den ferske rapporten er basert på en nettbasert undersøkelse til totalt 812 HR-sjefer og andre som jobber innenfor HR i de nordiske landene, blant dem 211 fra Norge.

Det ble gjennomført en tilsvarende nordisk undersøkelse i 2017. Det er ikke store endringer i resultatene siden den gang.

– Den største endringen siden 2017 er at det er en mye større bevissthet om behovet for omstilling og endring. Oppmerksomheten om betydningen av å ha rett kompetanse er også mye større i dag, forteller Bjørnar Skas, associated partner i EY.

Flatere organisasjoner

Det er flere tegn på at nordiske bedrifter og virksomheter er i endring.

Nesten halvparten av de spurte oppgir at arbeidsplassen deres har fått flatere struktur de siste årene. Norge er det landet der flest har gått i denne retningen. Her har over halvparten fått flatere struktur.

Endringen har vært størst i privat sektor. I det offentlige oppgir under en tredjedel at strukturen har blitt lavere. Men det er i det offentlige at flest ser for seg at det blir endringer fremover.

HR-medarbeiderne er også spurt om ledernes villighet til å slippe kontrollen og delegere beslutninger til de ansatte. 60 prosent oppgir at de ansatte har høy autonomi, og andelen er aller høyest i Norge.

Even Bolstad mener ledere er nødt til å delegere mer.

– Å delegere beslutningsmakt betyr ikke at du skal la det skure og gå. Jo mer du skal gi slipp på ledelsen, jo tydeligere retning må du ha. Det er en forutsetning for å gi slipp, mener han.

Men siloene er ikke borte

Undersøkelsen viser at 64 prosent av de nordiske virksomhetene har hatt økt fokus på teamarbeid de siste tre årene.

Men det viser seg vanskelig å fjerne siloene. Fortsatt foregår mye av teamarbeidet innenfor, og ikke på tvers av, fag og funksjoner.

Bare 45 prosent sier at det typiske teamet er tverrfaglig eller tverrfunksjonelt. Igjen ligger Norge litt foran, med 55 prosent.

Undersøkelsen tyder på at det er en fordel å bevege seg i mer fleksibel retning. De virksomhetene som hadde endret organiseringen sin de siste årene, og jobbet mer i autonome, tverrfunksjonelle team opplevde også at de var mer innovative og klarte å tilpasse seg omgivelsene bedre enn andre lignende organisasjoner.

Aktiv lederutvikling

Et stort flertall av virksomhetene hadde endret ledertreningen sin de siste årene. Hele 64 prosent hadde endret praksis. I Norge var det enda flere, der oppgir 73 prosent at ledertreningen har endret seg.

Norge er også på topp når det gjelder tilbakemeldinger til ledere. Totalt er det 79 prosent av de nordiske virksomhetene som oppfordrer til og legger til rette for at de ansatte kan gi tilbakemeldinger til lederne. I Norge er det hele 84 prosent som sier det samme.

Lærdommer til ledere

Hva kan ledere lære av dette? I undersøkelsen ser de på hva som kjennetegner ledelsen ved virksomhetene som vurderer seg selv som mer innovative enn sammenlignbare organisasjoner.

De mest innovative er de som har endret og videreutviklet ledertreningen, de som gir de ansatte stor grad av autonomi og de som legger til rette for at de ansatte kan gi tilbakemeldinger til sine ledere.

Even Bolstad har et klart råd til ledere som vil skape en omstillingsdyktig organisasjon:

– Du må vise de ansatte tillit og tørre å slippe litt av kontrollen. Det kan du gjøre hvis du samtidig setter en tydelig retning, sier han.

Barrierer mot endring

I undersøkelsen har de også forsøkt å avdekke hva som står i veien for omstilling og endring.

HR-medarbeiderne opplevde at den største barrieren var manglende kapasitet. Nesten hver fjerde av de spurte i Norge opplevde at organisasjonen ikke hadde overskudd til å sette i gang endringer.

– Skal man skape endring må man setter av ressurser til å jobbe med det. Noen må få ansvar for den oppgaven. Ellers løper hverdagene av gårde, uten at man får gjort noe med det, mener Bolstad.